企業成長_別讓HR拖累了企業10:精準、下沉、政委,HR貼近業務的三個方向| 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2019-11-0413:54:13 評論 269 5168字閱讀17分13秒

前言HR部門雖然不是業務部門,然而在企業中的定位卻不低,甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門,換句話說,企業要想做大做強,一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意,忙于事務性的人事工作,未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上,發揮出應有的推動企業發展的作用?我寫了這個系列來探討一二。

上文談到HR在不同的發展路徑上有不同的定位,與業務的關聯也不同,但懂業務都很重要,只不過程度有所不同。為了讓HR在了解業務上更有方向,將對業務的了解程度分成了四個層次。HR只是懂業務還不夠,還需要懂得如何配合業務部門,應該如何做呢?

一?HR與業務部門是兩個世界

因為職業的關系,與很多企業有過深入接觸,這些企業都設置了HR部門,但很少見到懂得很好地配合業務部門的HR。很多HR的姿態是:我是專業的,你們不懂我。HR做著很多所謂HR專業的工作,忙的不亦樂乎,卻成為業務部門眼中的另類,業務部門的想法是:你干你的,我干我的。于是HR與業務部門似乎不是來自一個世界,始終按照各自的想法做事。

然而HR與業務部門絕非相安無事,實際上相互之間有很多交集。先看業務部門,缺人了會向HR要人,會向HR咨詢人事相關政策,薪酬不合理會向HR反映,人員能力不足會向HR請求提供培訓支持,等等。再看HR,因為所做的工作帶有制度制定、監督執行、考核的性質,往往多少會有一種優越感,誰不遵守考勤制度就記錄下來,想要調薪可沒那么容易,內部培訓誰不參加就進行處罰,考核方案不認真執行就通報批評,等等。可以看到,在各種交集中,雙方似乎以“不歡而散”居多。

是什么造成這種局面呢?是因為HR不懂業務,還是業務部門不懂HR工作?兩者都有,正是因為雙方缺乏相互了解,不能做到換位思考,因此缺乏深入交流與融合,始終停留在各自為陣的狀態。讓HR了解業務并不容易,但很多情況下只不過是缺乏這方面意識,而不是能力上有很大的障礙,因此還有藥可救。相比而言,讓業務部門去了解HR專業知識,難度要大得多,更何況企業更希望業務部門的負責人將主要精力放在業務上,為其配備HR方面的支持人員,顯然更加現實。

二 HR要從三個層面了解業務

在回答HR如何了解業務前,首先要明確HR了解業務的目的是什么,是為了了解業務開展的實際狀況,從而更好地理解甚至幫助判斷業務部門在HR管理方面的需求。既然HR了解業務不是為了親自去做業務,因此肯定與業務人員了解業務的要求和方式不一樣。

我們將HR了解業務分成三個層面(見下圖):

企業成長_別讓HR拖累了企業10:精準、下沉、政委,HR貼近業務的三個方向| 謙啟咨詢

一是了解業務本身。

在上篇文章中已經談到過HR對業務的了解的四個層次,不再多說,這里重點探討一下HR能夠用哪些方法了解業務本身。由于在多數企業中HR還要承擔很多事務性工作,同時還要兼顧其他部門和人員,無法更多沉入到業務部門中,因此需要采用更加高效的方法。

這里介紹四種方法:

  • 參加業務例會:業務例會是業務部門日常的溝通會,會涉及到業務通報、問題分析、工作安排、業務培訓等方方面面,HR參與其中,能快速獲得大量業務相關信息,經過較長時間的熏陶,自然能對業務有所感覺。
  • 參與關鍵事項:業務通常都有一定的復雜性,有些環節如果不深入其中,就很難了解到精髓。比如售后服務中的客戶投訴處理,實際會有很多種情況,有些是產品不會用,有些是產品出現質量問題,有些是希望重復購買,那么客服人員就要跟相應的部門進行協調。HR如果能夠參與幾次這樣的投訴處理,就能全面了解具體的工作內容及對人的要求,也很清楚需要針對崗位人員作哪些培訓,這遠比簡單地看崗位說明書要深入得多。
  • 訪談關鍵人員:業務往往還有很強的靈活性,包括不同業務人員對于很多細節的理解會有很大差別,這就能體現出經驗的重要性。HR要經常與業務部門的關鍵人員進行溝通,從他們口中了解更豐富的業務信息,還能獲取他們的建議或抱怨,這些對于HR工作會有很大幫助。需要注意的是,業務關鍵人員不只是管理人員,還包括優秀人員,甚至包括表現差者,適當拓展溝通對象的范圍,能夠使信息更加全面。
  • 階段性輪崗對于新入職或即將晉升的人員,企業往往采用輪崗的方式進行培養,就是希望他們能夠沉入相關部門全面了解情況,為今后工作打下堅實基礎。HR也需要進行適當輪崗,并且不只是一次,要階段性地反復輪崗,才能不斷將HR工作與業務實踐相結合。HR在輪崗期間應注意幾個方面,一是有針對性地參與其中,而不是泛泛地觀察;二是全面了解后再發表意見,不能站著說話不腰疼;三是要有明確主題,聚焦于HR相關工作事項,比如重點是為了績效考核,就不要把精力放在流程優化上,不能把自己當成“無所不能”的咨詢顧問。

二是了解業務組織。

除了了解業務的狀況和細節,HR還需要對業務部門的組織結構有清晰了解。要清楚公司有幾個業務相關部門,這些部門之間的關聯度如何,業務部門內部是否還劃分了小組,業務相關崗位分成幾個層級,等等。上述內容是業務組織結構的基本信息,了解這些是了解業務組織的最低要求。

只了解基本信息當然不夠,HR還要爭取了解業務組織的更多信息。如果企業有多個業務板塊,要了解各自的發展成熟度。對于各業務部門,則要了解人員配置情況及管理成熟度。比如企業有兩個產品銷售部,一個客戶穩定、人員成熟,管理規范表面上看執行得也不錯,但管理者缺乏進取心,整個團隊缺乏斗志。而另一個業務剛起步,多為新人,管理者缺乏經驗,很多管理規范得不到落實,但團隊整體干勁很足,有很強的凝聚力。有了這樣的判斷,HR才能更有針對性地為業務部門提供支持。

另外,HR還要了解業務組織中的隸屬關系,一個人的領導是誰,是否有下屬,了解了這些信息才能確定匯報和指導關系。部門中是否有兼職也很重要,會對隸屬關系帶來影響。了解了隸屬關系,就能確定是誰制定目標和負責考核,有人員出現問題應該找誰溝通。不難看出,隸屬關系是HR必須掌握的信息。

三是了解業務人員。

既然HR是負責與人有關的事,就必須對業務人員有深入了解。很多HR顯然并不這么看,他們認為自己就是制定規則,然后監督管理者加以執行,只要管理者們了解自己的下屬就足夠了。然而管理者并非都有很高的管理素養,甚至于很多管理者還有自己的私心,而且他們的下屬也可能不愿意與自己的直接上級交流太多。由于HR崗位的特殊性,屬于上下級以外的第三方,HR在了解員工狀態并與其交流方面有得天獨厚的優勢,因此HR就必須對人員有足夠的了解。

HR需要對業務人員加以區分,哪些人處于試用期,哪些人業績好并且很穩定,哪些人對他人很有影響力,哪些人業績很差而且很不努力。還要通過分析進一步再進行識別,哪些人有很強的意愿融入企業,哪些人很有可能離職,哪些人可納入高潛人才。要為業務人員貼上足夠多的標簽,對不同人的需求有深入了解,就能對當前或即將出臺的HR政策的影響有更準確的判斷,才知道未來HR工作的重點是哪些。

三 HR要在三個方向努力

在對業務部門有了深入了解后,HR就要著手更加貼近業務,為業務部門提供更多支持。然而HR在深入業務后會發現有太多的事可以做,會有無從下手的感覺,反而使得HR工作變得更加忙亂,什么都想介入,卻什么都沒抓住重點。很多業務出身的人做了HR,會習慣性地陷入到業務細節中,還覺得這是自己的優勢,其實并沒有很好地履行HR的職責。要知道,HR始終應該以HR工作為主線,在對業務有深入了解的前提下,以業務需求為主線,更好地將HR工作串聯起來,從而給業務提供更好的支持。

考慮到國內很多企業并沒有將HRBP、OD等單列,仍然是統一的HR部門,這里我們假設的場景是一家單體公司,并且只有一個HR部門,即業務部門沒有HR人員。如果理解了這個最簡場景下的思路,針對組織結構更加復雜的企業,同樣可以借鑒。HR要想為業務提供更好的支持,需要在三個方向做出調整。

方向1:提供精準支持。

精準的含義是對業務有更準確的把握,對業務需求有更深入的了解,提供的支持更有針對性,能抓住關鍵并能根據變化動態調整。比如招聘銷售人員,一般HR只會負責候選人初步篩選、通知面試、組織業務部門負責人參加、參加面試(非主導)、根據業務部門意見確定是否錄用。有經驗的HR則對崗位職責、任職資格有更準確的把握,甚至能夠在面試中起到主導作用。精準的HR則能夠根據業務團隊當前配置情況,對希望招聘的人員有更準確的判斷,如果現有人員大多缺乏激情,則需要招聘更有斗志者;如果之前招的應屆生培養周期太長,并且容易流失,當前就要優先招聘有經驗者。

精準的另一層含義是定制化,能夠根據不同業務部門的狀況,提供差異化的支持。部門長管理能力弱,就幫助他更多地關注其部門員工,給到更多管理建議。某部門人員流失率過高,就不要只是埋頭幫其招聘,而要與部門長一起分析原因,如果是工作壓力過大,則需要調整分工、提供更多培訓與指導;如果是部門氛圍不好,則要改善部門人際關系,清理小團隊;解決了這些,再在今后招進新人后給予更多關注,就可以大大改進招聘工作。如果能讓業務部門都能感到獲得了定制化支持,HR就已經成功了一大步。

方向2:在組織中下沉

很多企業的HR總是習慣于浮在上面,做著所謂專業的HR工作,常常會有勞而無功的感覺,自己好像也挺忙,但業務上卻仍然發生各種問題,簡單說就是自己再努力也不能帶來業務的改善。于是不同企業會有不同的對策,有些在業務部門設置HRBP,建立HR部門與業務部門的紐帶;有些則加強企業文化建設,幫助業務人員處于良好狀態。

我認為HRBP的提法其實很有問題,有為HR部門開脫責任的嫌疑,難道在業務部門設置了HRBP,HR部門的HR們就可以繼續脫離業務了?任何企業都應該圍繞著業務運轉,HR同樣不應該脫離業務,應該在組織中下沉到業務中。因而除了基礎的人事工作,HR應將主要精力放在業務部門,在招聘、培訓、考核、激勵等方面提供更多精準支持,隨時跟進業務部門的情況,而不能游離在外。

但需要注意的是,HR盡管需要下沉,但并不是說就完全沉入到業務部門,成為業務部門負責人的下屬。在定位上,HR仍然要面向全公司,要保持全局觀和前瞻性,要把握部門之間的平衡,比如不能因為激勵業務人員而打擊其他部門的人員。關鍵是HR要向業務有所側重,要對業務有相當了解,HR要將這個下沉的度把握好。

方向3:做好政委角色

在一個組織中,很難找到既懂業務又能帶好團隊的管理者,因此需要多人進行配合。很多人認為管理團隊就是人員分工、工作分配、人員培養、績效考核等,這些都是與日常工作相關的管理工作。但如果要提高團隊穩定性、讓團隊保持激情,管理者還需要做很多額外的工作,比如生活方面的關心、了解心理動向、及時排解心理壓力、保持良好的團隊氛圍等,甚至可以說,這些對于團隊管理更為重要,才能真正提高團隊凝聚力。

在管理團隊方面,我國軍隊很有心得。武昌起義、秋收起義后新成立的紅軍屢次戰敗、軍心渙散,由于人員很雜,部隊存在很多不良作風,已經到了生死攸關的地步。毛澤東這時及時發起了“三灣改編”,其中一個重要的舉措就是“支部建在連上”,在部隊中將黨的領導下沉到基層,使得部隊的風氣和士氣得到很大改善,“政治思想”工作的巨大作用可見一斑。“政治思想”工作放在企業場景中同樣很有意義,“政治”可以理解為企業文化、核心價值觀,“思想”則是員工的工作狀態,這兩個方面如果未得到重視,則工作的效率和質量都會受到影響,甚至可能導致團隊渙散。

既然政治思想工作如此重要,企業是否有必要為每個業務單元、部門都配一名政委呢?能做到的話當然很好,但會增加很多人力成本,而且要找到這么多政委人選并不容易。在大多數企業,用人方面不可能做到很“奢侈”,因此需要采用更實用的方法。前面提到HR要下沉到業務中,還可以再給HR增加一項工作——做員工的政治思想工作。其實很多大企業早已賦予HR類似政委的職責,只不過在多數企業中還沒有這個先例,因此有必要強化這種意識,讓HR承擔起政委的角色,成為“管理者伙伴”,而不只是“業務伙伴”。

總結HR不能為管理人力資源而管理,應該為企業創造更多顯性價值,一方面要與業務進行緊密結合,下沉到業務中,為業務部門提供精準的支持;另一方面要起到政委的角色,成為“管理者伙伴”,替管理者分擔“政治思想”工作的重擔。HR如果能做好這兩方面,才有更多在企業內部的成長土壤,才能真正還原HR工作為業務服務的本質。

【寫在后面的話

《別讓HR拖累了企業》系列的10篇文章到這里全部結束,這個系列帶來了對企業中HR的全新視角,尤其在員工關系管理、HR的多重角色、了解并與業務緊密結合等方面拋出了獨到見解,希望能夠給企業以啟發。在寫這個系列的過程中,得到了很多朋友的認可和鼓勵,為感謝大家的支持,謙啟已正式確定出書計劃,首本書就是這個“HR系列”,請大家多多提供建議,幫助我們在內容上做出改進,爭取最終將更完美的內容呈現給大家!

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