企業成長_別讓HR拖累了企業9:“懂業務”有四個層次,HR要修煉到幾層?| 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2019-11-0413:53:27 評論 260 3800字閱讀12分40秒

前言:HR部門雖然不是業務部門,然而在企業中的定位卻不低,甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門,換句話說,企業要想做大做強,一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意,忙于事務性的人事工作,未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上,發揮出應有的推動企業發展的作用?我寫了這個系列來探討一二。

上文是關于HR在招聘工作中如何改善,提到對于業務了解的重要性。那么懂業務是否對HR的專業工作有所幫助呢?從本篇開始我們就來探討HR與業務的關系。

一 關于HR要不要懂業務的分歧

HR究竟應不應該懂業務?大家對于這個問題似乎有分歧。

一種觀點認為HR不需要懂業務。一是沒必要,HR做自己專業的事,重在HR方面的專業知識和能力,至于業務則是業務部門的事,HR沒必要去摻和,沒必要去學自己不擅長的事。二是沒時間,HR需要學習的東西已經很多,六大模塊全都了解并開展起來,已經是很大的挑戰,哪有時間去學習業務呢?三是沒要求,企業并沒有提這樣的要求,所以沒必要自己找事做,先做好本職工作再說。

想想似乎也沒錯,見過很多企業的HR是業務出身,比如生產、銷售、質量、技術等,他們都缺乏必要的HR相關知識和技能,更換工作崗位后全靠自己摸索,做得很吃力,更不用奢談工作成體系了。盡管這些HR了解業務,與業務部門溝通沒有太多障礙,然而因為在HR工作方面難以令人信服,因此“懂業務”就很難被當成是一個加分項了。

另一種觀點則認為HR必須懂業務。一是便于與業務部門交流,懂業務才能感同身受、換位思考,才能懂得業務部門說什么做什么,因而才能被業務部門當成自己人,溝通中障礙就很少了。二是懂得業務部門的需求,包括業務部門究竟有多缺人,業務崗位招什么樣的人更合適,業務人員容易出現什么樣的負面心態,等等。三是深入參與到業務改善中,HR不只游離在業務外圍,只是單純從人員方面著手,而且要能幫業務部門梳理流程、制定規范、改善激勵,這樣才能給業務部門更大的支持。

其實對于HR懂業務的好處,并沒有太多能夠被質疑或反駁的地方,問題在于很多企業的HR部門還很薄弱,連基本的HR工作都沒做到位,這時要求HR們懂業務簡直是奢談,因此這些企業不關注HR是否懂業務就很正常了,因為他們關注的重點是HR專業領域的能力是否達標(請注意不是優秀)。

二 談談OD和HRBP

越來越多的HR喜歡談論OD或HRBP,認為這是HR重要的發展方向。深入了解后就會發現,有些HR是眼高手低,看不上一些基礎的、瑣碎的人事工作,需要有豐富經驗的比如員工狀態干預這類工作又做不了,對專業要求較高的比如人力資源規劃不知道如何做精,簡單說就是高不成低不就,在這種情況下去研究OD、HRBP,與其說是用心鉆研,不如說是不務正業。這里姑且不談有些HR的“別有用心”,而是客觀地談談OD和HRBP。

OD的意思是組織發展,一般看到的定義很拗口,看起來過于復雜。簡單來說OD就是運用多種專業手段(不限于HR),深入到日常業務運作中,幫助提升組織的運行效率和運行質量。舉個例子,某生產企業多次出現訂單未能按時交付的情況,OD會怎么辦呢?首先,了解情況并搜集問題,分析各個問題產生的原因。其次,對各問題進行優先度排序,確定初步解決思路,并進行可行性分析,制定解決方案(針對那些問題,采用什么方法,優先順序是什么)。第三,協助相關部門落實解決方案,并形成固化的規范。

發現流程能夠,就做流程優化甚至再造;發現人員缺乏激勵,就改善激勵方案;發現人員能力不足,就進行針對性培養。由此可見,OD就像企業內部的咨詢顧問,通過一個個的內部項目實現組織的持續改進,只不過OD需要懂業務,更能契合業務的實際需求。其實不管是否成為OD,HR都值得借鑒OD基于主線系統優化的工作方法,可以讓日常工作更有體系性。

相比OD,HRBP則更接近HR的工作,只不過HR面向全公司,而HRBP面向業務單元。HRBP之所以被提倡,就是因為HR往往沉不到業務中,不能將HR政策結合業務實際更好地落實下去。在業務單元設置HRBP,是希望其成為HR部門與業務單元的紐帶,既能讓業務單元更好地理解HR部門的政策、要求,又能將業務單元的狀況、訴求更準確地反饋到HR部門。

比如,HRBP能幫助業務單元做出專業的人力資源規劃、考核方案、培訓計劃、人才盤點等。阿里的政委、華為的干部部,其實都屬于HRBP的范疇,只不過側重點有所不同,前者是做思想工作,后者是做干部管理。在集團型企業,如果集團總部有強大的HR部門,那么各分子公司的HR的定位就應該是HRBP,至少規模較小的分子公司應該如此,只不過很多企業沒有這種意識罷了。

通過比較,可以看到OD不只限于HR的范疇,更是一支內部管理提升的咨詢團隊,而HRBP仍然是HR,只不過所處的位置使得其更接近業務,做的工作也更實操。在對業務的熟悉上,OD必須對業務有非常深入的理解,才能抓住關鍵點,而HRBP更主要的是對業務單元有深入了解,而非業務本身,這一點和HR是一致的。

三 HR向業務靠近

了解了OD和HRBP,我們可以畫一張圖(見下圖),橫軸是組織內外部,縱軸為是否懂業務,來看看幾個概念在圖中的分布。

  • OD位于第一象限:這里的組織外部針對的是業務單元,OD站在全公司的角度,而不只是面向某個業務單元,并且需要懂業務。
  • HRBP位于第二象限:HRBP隸屬于業務單元,因此是在組織內部,并且需要懂業務。
  • HR位于第三象限:HR屬于企業內部,而且往往不懂業務。
  • 管理咨詢位于第四象限:咨詢顧問是企業、員工以外的第三方,通常也不懂業務。

企業成長_別讓HR拖累了企業9:“懂業務”有四個層次,HR要修煉到幾層?| 謙啟咨詢

許多HR離開企業去做管理咨詢,尤其是HR領域的管理咨詢,就是因為兩者在很多知識技能上很相近。HR有一定的企業感覺,這對做管理咨詢很有幫助;但也有不足,最突出的就是容易沉入到HR事務性工作的細節,缺少企業高度。HR轉型做管理咨詢不是這里探討的重點,就不再贅述了。

我們發現HR無論是向HRBP還是OD發展,都需要解決同一個問題:懂業務。但其實“懂業務”的意思很寬泛,做業務的基層人員懂業務吧?管業務的管理人員懂業務吧?這兩類人“懂業務”的范疇和程度肯定有所不同。那么HR也要像他們一樣懂業務嗎?如果是的話,顯然要求有點高,恐怕很少有非業務人員能做得到。

因此有必要將“懂業務”劃分一下層次,這里我們分成四層(見下圖)。

企業成長_別讓HR拖累了企業9:“懂業務”有四個層次,HR要修煉到幾層?| 謙啟咨詢

第一層

包括對業務術語、業務組織、業務人員三個方面的了解。一是業務術語,要懂得與業務相關的基本術語,比如物流企業的“出入庫”,汽車行業的“TS16949質量標準”、建筑行業的“五大員”等等,了解了這些術語,才能與業務人員有共同語言,才能聽懂他們的話。二是業務組織,指業務運作所采用的組織結構,有哪些部門、崗位,有哪些層級,各自的分工是什么。三是業務人員,指業務領域的關鍵人員,包括他們的背景、特點、能力、績效等。

可以看到,這三個方面都是常規內容,但如果HR沒有去及時了解的意識,就會影響到HR工作的開展。比如部門和崗位職責,如果自己不去深入了解,只是簡單地照搬業務部門提交的內容,對專業術語也不去深究,那么在招聘業務人員時就很難進行深入溝通,會非常依賴業務部門的參與。

第二層

包括三個方面:一是業務特點,即業務什么樣,要能大概說得出業務的主要特點,包括產品或服務是什么、有哪些重要環節、需要什么樣的人等等。二是業務狀況,即業務怎么樣,對公司當前的業務開展有所了解,包括主要客戶、區域分布、業務形勢等。三是業務需求,即業務要什么,包括業務的人員需求、培訓需求、收入需求等,而且需要注意的是,在第二層次HR不應只了解業務部門單方面所提的需求,還應該深入了解業務部門究竟需要什么。

舉個例子,比如業務部門需要招銷售,如果HR不了解公司業務當前是旺季還是淡季,現有銷售能承擔還是嚴重短缺,就無法判斷這個招聘有多緊急,也就不會在做工作安排時加以考慮。這就是為什么很多HR做事不分輕重緩急,不是說一定就是有意拖延,最主要的原因是對業務缺乏了解。

第三層

第三層能夠深入了解業務的細節,能抓住關鍵。也包括三個方面:一是業務運作,即業務怎么做,了解業務的模式和運作中的細節。二是業務流程,即業務的關鍵,比業務運作更進一步,了解業務總流程及全程的關鍵環節,知道決定業務的關鍵成功因素。三是業務質量,即業務的優劣,能區分出業務運作的好壞,知道哪些業務人員表現差,且差在哪里。

第四層

第四層重在對行業有宏觀視野,能用戰略高度的眼光看待企業發展。包括三個方面:一是行業狀態,對行業格局、政策、市場等有深入研究。二是業務發展,知道業務要向什么方向發展,需要做哪些轉型和探索。三是業務規劃,深入了解高層制定重大決策的出發點和意圖,能夠理解戰略規劃的關鍵要害。

在“懂業務”的四個層次中,第一層是HR必須了解的,否則就只能機械地執行事務性工作。要做HRBP,就必須掌握到第二層,不只從業務單元那里了解需要什么,更能判斷他們究竟需要什么。而要做OD,則需要達到第三層,掌握業務的細節和關鍵,才能對業務進行改善。如果能掌握到第四層,就能擔任HR總監、HR副總的職位了。

總結:關于HR要不要懂業務有許多分歧,分歧的關鍵在于是否必須懂業務,而對于“懂業務對HR有幫助”應該能形成共識。文中將HR、HRBP、OD在是否懂業務以及組織內外部兩個維度進行了區分,并將“懂業務”分成了四個層次,為HR向業務靠近提供了方向。

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