企業成長_別讓HR拖累了企業4:一家制造企業HR部門的成長 | 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2019-11-0413:41:35 評論 281 3592字閱讀11分58秒

前言:HR部門雖然不是業務部門,然而在企業中的定位卻不低,甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門,換句話說,企業要想做大做強,一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意,忙于事務性的人事工作,未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上,發揮出應有的推動企業發展的作用?我寫了這個系列來探討一二。

上篇通過一個案例談到激勵中的期望理論,分析一名優秀員工為何最終會離職。出現這一問題的原因是HR管理缺失,包括工作安排、考核、激勵、心理疏導等。很多人會將這些歸咎于HR部門,但實際上HR管理應該是每個管理者的基本職責。那么HR部門應該做些什么呢?尤其是在各部門負責人未能承擔應有的HR管理職責的情況下,企業對HR部門會有更多期望,但很多企業的HR部門自身也很薄弱,日常工作重點仍然是基礎人事工作。

一 從無到有的HR部門

制造企業在成立之初就需要一個綜合管理部門,負責各種綜合事務,比如行政、車輛、后勤等,基本就是除了與業務相關的技術、采購、生產、質量、銷售等部門之外的各類事務。因此這個綜合管理部門是一個另類,其他部門都是為業務服務,都是圍著業務轉,只有綜合管理部門整天忙著與業務不是太相關的事務。

企業往往還會將人員招聘工作放在這個綜合管理部門,因為企業這時并沒有HR管理的概念,好像也沒有那么多HR管理的工作。但招聘是個例外,尤其是生產工人的招聘,工人招進來后需要進行簡單培訓,然后就移交給車間,有工人離職又要辦理離職手續,而社保則可以外包。如果有勞務派遣的話,則需要與勞務公司對接。

除了工人外各個崗位的招聘工作逐步展開,隨著業務發展,員工人數也有較多增加,與人員相關的工作對企業越來越重要,也占用了綜合管理部門越來越多的時間和精力。企業慢慢有了人事管理的概念,認識到“人事”的重要性。于是有的企業將綜合管理部改名為“行政人事部”或“人事行政部”,算是確立了人事在企業中的地位。

二 從人事管理到人力管理

基礎人事工作大致包括招聘、辦理入職、入職培訓、員工檔案管理、出勤統計、辦理離職、勞動糾紛處理,以及到勞動、公積金部門辦理招退工、社保、公積金等事項,這些工作基本都需要了解相關政策和流程,對人事人員有一定的專業要求,不再像一般的行政、后勤工作那樣憑閱歷就能勝任,因此人事這一崗位也就相對獨立出來了

人事崗位獨立后,又陸續承擔更多的工作,比如薪酬統計、福利管理、組織培訓、文化活動等,尤其工人的工時工資統計、工時定額管理相對復雜,很能體現專業性和對業務的了解。可以看到,人事管理的工作越來越豐富,已經可以稱為人力資源管理了,盡管只是雛形,但已經涵蓋了HR的多個模塊。

到目前為止,這家企業的人事在崗位管理方面沒有做太多工作,崗位名稱、層級、職責都不夠規范;在薪酬方面僅限于數據統計,并沒有涉及到專業的薪酬方案設計,激勵不成體系;培訓也僅限于聯系講師和培訓現場組織;招聘也沒有引入專業的方法,更不要說對人員需求進行規劃。總體上看,這些HR工作基本都處于相對初級的階段。盡管如此,有些企業已經開始將HR工作與行政工作分離,成立獨立的人力資源部。

三 績效考核工作是分水嶺

承擔績效考核工作是HR部門發展的分水嶺。前面說過,其他HR工作暫時都缺少專業深度,但并不影響這些工作的開展。績效考核則不同,需要HR部門了解業務和各部門日常工作的情況,并就考核與各部門有更多深入溝通,還需要了解人員的工作情況。就算企業引入外部咨詢機構設計績效方案,也需要HR部門的深度參與。

績效考核工作讓HR有了更多機會全面了解企業,有機會了解很多重大事項的決策過程,要求HR深入審視企業總體和各部門。承擔績效考核工作后,HR可以從三個方面得到提升:一是績效考核的實施,需要設計和調整考核方案,需要把握部門、人員的平衡;二是績效考核結果的分析,從中了解組織和人員存在的問題;三是績效改進,在績效考核結果分析的基礎上推進改進工作,這部分工作要求比較高。

績效考核工作幫助HR提升了高度,讓HR有了更廣的視野和更深的洞察,HR部門有了蛻變,能夠不斷優化其他HR工作,引入更多的專業理念和方法。更為重要的是,HR能夠更加懂得如何使各項HR工作更適合本企業。因此,蛻變后的HR部門能更好地理解企業對HR工作的需求,因此創造的價值也更大

四 HR部門升級有些跑偏

前面文章提到過尤里奇為HR部門定義了四個角色,后來發展為廣為人知的HR三支柱,尤其是HRBP受到很多企業的熱捧,似乎不懂業務就不是合格的HR。對于國內多數企業來說,HR三支柱固然是新的理念,讓HR能夠突破六大模塊的束縛,重新整合HR各項工作,同時也給HR不同的定位和發展方向,有助于讓HR工作做得更加專業。

然而很多企業的HR工作還很不完善,HR的專業性也很有限,匆忙引入HR三支柱的概念,給人感覺就像“還不會走就想跑”,結果可想而知。很多HR會覺得基礎人事工作價值低,不屑于去做這些工作;覺得內訓師、績效改進師很牛,一窩蜂地往這些方向轉型。比較“原生態”的圍繞滿意度、敬業度的HR工作,這里面包括員工關系管理,反倒對HR失去了吸引力,而這些其實是國內企業的真正剛需。

尤里奇的主要研究方向是HR轉型,這在發達國家成熟企業的場景下有現實意義,因為這些企業的HR部門已經發展得很成熟,傳統的HR職能都很健全,如何能為企業創造更多價值,只能通過轉型。而很多國內企業的HR部門本來就很弱,該做的都還沒做到,何來轉型?

五 企業更需要什么樣的HR部門

人力資源是員工用于為企業創造價值所投入的部分,因此HR管理的核心價值應該是讓員工增加成為人力資源部分的投入,并且提高人力資源的質量。至于HR管理的目標,應該是實現組織和個人兩個層面的發展。無論HR部門做什么、怎么做,核心價值和目標不應該有變化,否則就是跑偏。

針對大多數國內企業尤其是民企的特點,這里給HR部門的發展提幾點建議:

建議1:強化HR日常事務工作

有一種聲音是撤銷HR部門,比如拉姆·查蘭,他認為很少有HRD能夠精通業務和站在戰略的高度參與高層決策,因此建議將HR部門分拆為HR-A和HR-LO,前者負責薪酬、福利,向CFO匯報;后者負責人才發展,向CEO匯報。這個觀點有些偏激,相信這位大師只是試圖用一種激進的思路促使企業反思HR部門的工作,因為HR部門還有很多其他工作要做。

HR部門分拆從來就不是新鮮事,比如很早以前國企就有組織部和勞資科,將干部和技術人才單獨管理。華為業務單位都有干部部,去年又成立了總干部部,獨立于HR條線之外。無論如何劃分,HR部門的很多職責仍然存在,很難由非專業的部門所替代。如果只是為了撤銷或分拆HR部門而調整,比如將人事工作合并到行政部門,那和從前有什么兩樣呢?

我認為HR部門無論發展,日常事務性工作都應該被強化,而不是被削弱。這些工作包括基礎人事工作、福利管理、員工關系管理,這些對?企業來說至關重要,不可或缺,而且需要進行集中的專業管理。如果企業實在想分拆HR部門,那么最好將這些職能集中在一起,仍然保留在HR部門中,而且要安排更專業的人來做。

建議2:以組織和個人發展為主線。

企業往往安排HR做了很多事,HR也自己規劃了很多事,卻總是沒有太多成效。為什么會給人有沒有HR都一樣的感覺呢?因為沒有看到企業的問題有好轉:員工流動性很高,大家的工作狀態很一般,能力差的人收入卻不低,努力工作的人卻不能得到認可,等等。

HR要盡量避免勞而無功,不應將有沒有做哪些工作作為標準,而要將企業在組織發展、個人發展方面有沒有提升作為標準。HR應確定工作主線,比如提高技術人員敬業度,就要從職級、薪酬、考核、培養等多個方面進行綜合改進。選擇的主線不能太大、太泛,否則戰線拉得太長,很難做出成效。采用主線的方式,能夠將零散的工作串聯起來,并且能夠更加聚焦,目標也更明確。

建議3:提升管理者的管理能力

前面提到過,人力資源管理是所有管理者的基本職責,只不過很多管理者缺少管理意識和管理能力,因此很多人就認為這應該是HR部門的職責,企業也對HR部門寄予厚望。殊不知人力資源管理的很多工作需要與日常工作緊密結合,比如激勵、考核、了解和干預員工狀態等,部門負責人或基層管理者來做會更有針對性,因而會更有效果。

回到人力資源管理的目標上來,也就是組織和個人發展,企業要針對這一目標進行工作分解,哪些由高層做,哪些由用人部門做,哪些由HR部門做,需要各方共同推進。同時HR部門要承擔起提升管理者領導力的職能,從源頭上下功夫,通過管理者間接發揮作用,而不是事事都由HR部門自己直接去做。

總結HR部門在成長的過程中會有不同的工作重點,但不能因此而迷失根本:推動企業的組織和個人發展。本文為HR部門提了三點建議:一是強化基礎人事工作,二是用主線串聯散點工作,三是幫助全體管理者在人力資源管理中承擔更多原本就應該承擔的職責。

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