企業成長_別讓HR拖累了企業3:樓層保潔阿姨離職了 | 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2019-11-0413:40:27 評論 134 3709字閱讀12分21秒

引言HR部門雖然不是業務部門,然而在企業中的定位卻不低,甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門,換句話說,企業要想做大做強,一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意,忙于事務性的人事工作,未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上,發揮出應有的推動企業發展的作用?我寫了這個系列來探討一二。

上篇文章提到人力資源理論發展的三部曲,尤里奇給人力資源部門定義了四種角色,后來逐漸發展成為人力資源三支柱,給企業HR們指明了方向。于是HR們一窩蜂地去做HRBP(業務伙伴)、HRCOE(專家中心),然而很多企業的HR基本工作并沒有做好,比如員工關系,對員工滿意度的關注和干預,這就有點“不會走就想跑”的感覺了。事實上,我覺得員工滿意度管理才應該是HR最重要的工作,因為這直接關系到團隊的穩定和工作狀態。我們來看一個案例。

一 樓層保潔阿姨離職了

公司所在的寫字樓是一家國企開發和管理的,國企不缺人的優勢得到充分體現,物業配的人不少,保安24小時有人在崗,連法定節日期間都不例外,每個樓層都有專職保潔,水電維修也是隨叫隨到,整棟樓看起來管理得井井有條。

公司的辦公區分布在兩個樓層,其中一個樓層的保潔阿姨是個小個子,這里稱呼為“瘦阿姨”,她看上去很精干,見面都會主動打招呼,曾經就茶水間、衛生間、垃圾桶周邊的衛生規范向公司作過提醒,看得出很有責任心。有次同乘電梯時閑聊了幾句,了解到他們每人負責三個樓層,做五休二,每天7:30開始工作,衛生間每天要打掃至少四次,收入一般但比較規律,空閑時間可以再做做鐘點工。

另一個樓層的保潔阿姨有些胖,這里稱呼為“胖阿姨”,一臉兇相,見人從不打招呼,干活比較粗,給人感覺就是例行公事。每個樓層有個雜物間,她經常打開雜物間的門,坐在里面聽廣播、燒飯,上班時間這樣做會影響樓道的通行,有客戶來看著也影響觀感,為此跟她交涉過幾次,她依舊我行我素。

有天一早遇到瘦阿姨,見其情緒不佳,多問了一句,她說過幾天就不干了,問其原因,說是前段時間走了幾個保潔,為此她的工作區域多了幾個樓層,包括一樓大廳,并且一直沒有招到新人頂上,工資也沒加多少,干著沒勁。之后瘦阿姨果然離職了,巧的是正好是胖阿姨來臨時頂上,打掃的時間、次數都大大減少,樓層衛生狀況比之前差了很多。

二 瘦阿姨為何會離職?

瘦阿姨之所以離職,原因很簡單,肯定是覺得付出與回報不成正比,尤其是當工作發生變化后,原有的工作平衡被打破了,新的平衡沒有及時建立起來,就很容易產生負面情緒,而這種情緒有沒被及時化解,她對于工作、公司的滿意度肯定會降到一個最低點,在這種情況下選擇離職就很正常了。

管理學中有個“期望理論”,探討的是激勵手段與激勵效果的關系,簡單來說,就是為激勵對象設置一個目標,如果目標達成就能獲得某種激勵。有兩個因素影響激勵的效果,一個因素是“效價(valence)”,指這種激勵手段對激勵對象的吸引力,或者說激勵對象對激勵手段的重視程度,比如獎勵1000元,對有些人很刺激,對有些人則效果不大;再比如升職,有些人非常希望“當官”,有些人則根本不感興趣。另一個因素是“期望值(expectancy)”,指的是激勵對象對目標達成的信心,如果目標過高,跳起來都夠不到,顯然期望值也不會高。不過激勵手段會影響到期望值,比如激勵手段非常誘人,比如說獎勵一萬元或晉升為部門長,那么哪怕目標設得很高,激勵對象也會充滿信心。

期望理論屬于管理心理學的范疇,由此可以引出人的動機和行為的關系。上面提到的重視程度和信心都會影響個人的努力,而個人努力又直接影響到個人的工作績效,組織會按照個人績效進行獎勵,激勵對象會將獲得的獎勵與自己的目標進行比較,這種比較會影響自己接下來的行為。(見下圖)

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上面這種比較的結果也可以稱為“滿意度”,準確來說就是現實與期望的比較,現實大于期望,滿意度就很高;現實低于期望,滿意度就會很低。不只是員工滿意度,客戶滿意度也是類似的概念。

再來分析瘦阿姨離職的原因,她的滿意度下降大致有三個階段:

  • 工作量增加前:與同崗位其他人相比,自己的工作質量明顯要高,但國企論資排輩,她的收入未必比其他人(比如胖阿姨)高。
  • 工作量增加后:憑空多出來很多工作,公司應該會給其加工資,但增加的工資未必能與多付出的工作投入相匹配。
  • 工作變化持續一段時間后:如果公司沒有明確這種狀況將持續多久,那么這時就算再增加工資,恐怕也起不到應有作用了,因為瘦阿姨此時最關注的是什么時候能回到從前的狀態。

三 員工滿意度的5個方面

從瘦阿姨身上,我們可以看到員工滿意度不只和收入有關,并且往往來自與他人的比較。這里試著建立一個四象限圖(見下圖):橫軸左側是個人對工作的投入,右側是個人獲得的回報;縱軸上方是自己,包含自己的當前狀況和自己離開當前狀況后的其他機會,下方是他人,包含公司內部的其他人和其他公司的同類人。

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我們可以利用四象限圖,來呈現出員工滿意度的5個方面:

  • 滿意1:假設當前工作不變,個人認為自己的投入與回報是否滿意;
  • 滿意2:假設當前的工作狀態發生變化,對投入與回報的滿意是否有改善;
  • 滿意3:自己與公司內部其他人相比是否滿意;
  • 滿意4:自己與其他公司同類人相比是否滿意;
  • 滿意5:自己對工作環境是否滿意。

滿意1是跟過去比,一般指投入或回報發生了變化,比如瘦阿姨的工作增加了,但收入的增加未能令其滿意。滿意2是跟可能的未來比,比如瘦阿姨會設想公司補充保潔人手,自己就不會這么忙了,但如果遲遲沒有人來接手,那么就會對當前不滿意。滿意3和4都是跟其他人比,其中滿意3是跟其他同事比,滿意4是跟其他公司相似崗位的人比,這兩種情況就是通常所說的“激勵的公平性”,本來對自己的投入和回報還算滿意,但一跟其他人比較,立刻不滿意了。滿意5與投入、回報無關,指個人所處的工作環境,比如同事相處是否融洽、領導管理風格是否適應、工作對健康是否有很大影響等。

值得一提的是,圖中的回報指的是各類激勵手段,除了經濟收入,還包括職位晉升、崗位調整、能力培養等非經濟激勵。不同人、同一人的不同發展階段的激勵需求會有差異,有的人在乎收入,有的人更看重個人能力發展,按照前面提到的期望理論,需要提供“效價”高的激勵手段。

四 針對員工滿意度,HR能做些什么?

在我國的部隊中,有連指導員、營教導員、政委這樣的崗位,他們的職責是主抓黨的工作和政治工作,以及做人的思想工作。在老的國企中,往往保留了類似的崗位,為正職配上副手,同時還設置了組織部,負責干部管理。管人的副手、組織部的最大價值就是保持團隊的良好狀態,及時掌握員工日常行為和心理動向,通過談話等措施進行適當干預,提高員工的滿意度,從而使員工能夠更好地成長和創造應有的價值。

提高員工滿意度其實就是屬于HR基本工作之一“員工關系”的范疇,但很多企業的HR在員工關系方面所做的工作僅限于辦理錄用和離職手續、處理勞動糾紛等,有以下幾個原因:一是因為理解上比較片面;二是因為能力不足,畢竟很多HR缺乏豐富的工作經驗和人際溝通能力;三是招聘、基礎人事、行政工作等占用了HR大量時間和精力,使得他們無暇顧及更多事務;四是企業中高層管理者要么缺乏管理意識,要么對HR存在偏見,沒能為HR提供相關支持。

如果瘦阿姨所在物業公司的HR有較強的專業能力,能做些什么呢?

首先要深入到基層了解大家的工作情況

當然HR不可能有精力了解所有崗位,那么就至少需要了解關鍵崗位的工作,保潔盡管崗位價值不算高,但直接與入駐企業打交道,其工作直接影響到客戶滿意度,因此從客戶界面看保潔也屬于關鍵崗位。之所以要了解基層崗位的工作細節,是為了能夠確定工作好壞的標準,能分得清哪些保潔工作質量高,哪些保潔工作做得不到位;同時也是為了了解同崗位不同人員的工作狀態,從而能夠及時掌握員工的異動。

其次要針對異動及時施加干預如果因為人手不足造成現有人員工作強度明顯加大,就要及時補充新人手;如果工作表現優秀者的收入不如表現一般甚至差的人,就要及時調整;如果有人態度不錯但能力不足,就要有針對性地進行培養,幫助其快速提高業務能力、改善工作方法。干預措施要放在要害上,并且要有系統性的平衡,不能成為隨意打補丁。

第三及時進行心理疏導。由于干預措施可能會有滯后,因此可能需要對當事人進行適當的安撫,即心理疏導,告知公司接下來將會采取的措施,打消其不必要的顧慮。在很多情況下,單純地加薪、提拔并不能解決問題,心理疏導才是大多數需要得到的幫助。

由此可見,要提高員工滿意度,絕不只是簡單了解員工情況、找員工談談話這么簡單,而是要在對員工滿意度有所了解后,從組織優化、招聘、薪酬、考核、培訓等多個方面著手,用組合拳對員工滿意度進行系統管理。同時HR還應推動中高層管理者參與其中,結合日常工作對下屬予以更多關注,畢竟提高團隊的總體工作狀態,本就是管理者的重要職責。

總結相比專業的薪酬設計、績效考核設計、人才測評等,提高員工滿意度的工作似乎門檻要低一些,然而真要做出實效卻并不那么容易,更何況要讓HR有這方面意識也很難。不過國內企業在這方面普遍薄弱,因此真要做的話其實會很容易產生效果,HR們是時候扛起這個擔子了。

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