企業成長_別讓HR拖累了企業1:趕場培訓 | 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2019-10-2316:47:47 評論 242 3836字閱讀12分47秒

HR部門雖然不是業務部門,然而在企業中的定位卻不低,甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門,換句話說,企業要想做大做強,一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意,忙于事務性的人事工作,未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上,發揮出應有的推動企業發展的作用?我寫了這個系列來探討一二。

 

HR們不只在企業內部忙,還忙著參加各類培訓,如果要說國內企業中哪類人最熱衷參加外部培訓,HR一定是首選。總是能看到HR們奔波于各類會場,有些是政府部門要求的,有些是老板安排的,有些是自己參加的。那么,HR參加了這么多培訓,究竟有沒有效果?

 

HR熱衷8種培訓

HR熱衷的培訓似乎非常多,大致可分成8種類別:

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一是政策操作類。國家、地方制定了很多企業人事相關的法律法規,比如招退工、社保及公積金、勞動糾紛處理等的政策及操作,再比如《勞動法》、《勞動合同法》中的大量規定,這些都是HR日常工作所必備的,企業人事政策的完善也離不開HR這方面知識、技能水平的提升。參加這類培訓可以說是HR最大的剛性需求,也能給企業帶來必不可少的價值。

 

二是專業技能類。指與人力資源管理相關的專業技能,相比基礎人事工作更能夠體現出HR的專業價值,比如招聘、考核、薪酬、培訓、工作分析、人才測評、企業文化、人力資源規劃等。這類培訓占用了HR最多的時間和精力,但似乎也是問題最多的一類培訓,因為總體上并沒能給企業帶來預期的成效。

 

三是通用技能類。指通用的辦公技能,比如辦公軟件、公文寫作、英語、演講等,可以讓HR的工作錦上添花。雖然這類技能實用性很高,但HR常常走進誤區:學習復雜的Excel技巧,不如掌握HR軟件;學習過于花哨的PPT技術,不如花精力將內容打磨得更加豐富、更有邏輯。這類培訓其實浪費了HR很多無謂的時間。

 

四是管理創新類。關于企業管理的創新層出不窮,但奇怪的是學習這些管理創新的重擔幾乎都落在了HR身上,比如和考核、目標管理有關的BSC(平衡計分卡)、EVA(經濟增加值)、OKR(目標與關鍵結果),和員工激勵有關的股權激勵、事業合伙人、積分制,和HR進化有關的能力素質建模及測評、人力資源三支柱,甚至不算是HR領域的IPD、阿米巴。HR們連日常工作尚且疲于應付,還要學習一堆新事物,結果可想而知。

 

五是標桿學習類。國內企業除了喜歡趕管理創新的時髦,還喜歡追風知名企業,既然很有需求,于是市面上就有了各種各樣的名企解讀培訓、名企游學,HR們樂此不疲,企業也恨不得將名企的東西照搬后就蛻變了。還有一類特殊的標桿學習,利用名人效應,最大特點也是趕時髦,比如羅輯思維、混沌大學、湖畔大學、樊登讀書等,熱鬧非凡,能留下什么就只有HR自己知道了。值得一提的是,很多企業的老板們往往也是標桿學習類培訓的擁躉,這就很值得思考了。

 

六是個人考證類。HR們為了個人的職業發展,也會選擇一些考證學習,比如HR職業資格考證、心理學考證、學歷深造等,各類國際證書就更多了,比如IPP(國際績效改進師)、IPMA-CP/CS(國際高級人力資源管理師/專家)、NLP執行師等,近幾年還冒出越來越多的中外合作辦學的非學歷培訓。個人深造無可厚非,但沉迷于鍍金、人脈甚至耽誤了工作投入,就是很不好的風氣了,于企業無益。

 

七是管理能力類。HR晉升為管理者后需要提升管理能力,比如溝通技巧、時間管理、工作計劃、團隊分工、人員培養、部門間協作、戰略思考等,這能幫助HR從專業人員轉型為管理者,從而在更高層面上推動企業HR管理的提升。然而這類培訓的普遍問題是技巧有余而體系不足,很難為企業輸送成熟的HR管理者。

 

是傳經布道類。上述培訓都是HR作為培訓對象,有些HR則成為培訓講師,將自己所學和工作經驗分享給其他HR。同為HR,相互學習很容易有代入感,能夠起到不錯的效果。然而有不少HR心態發生了變化,自認為有所成就,急于出書立傳,開始故步自封,這就很成問題了,甚至會給其他HR帶來負面影響。如何判斷這類培訓是否有價值呢?如果作為培訓講師的HR一味吃老本,不能在與其他HR的交流中不斷提升,沉迷于“傳經布道”的狀態,能帶來的價值一定有限。

 

看到這么多面向HR的培訓,是不是有些震驚?難怪市面上有這么多HR相關的培訓,好像還都人滿為患。那么問題來了,HR哪來那么多時間?他們在忙些什么?

 

HR在企業內忙些什么?

HR熱衷參加培訓,是因為專業能力嚴重不足,更是因為不知道怎么做。很多HR是半路出家,誤打誤撞做了HR,沒有人教,只能自己摸索。就算是HR專業畢業,大多也只是對“六大模塊”了解個皮毛,到了企業實際場景中幾乎也是從頭學起。

 

在國內企業中,HR最主要的工作有六類:

基礎人事錄用、退工、社保及公積金、人事檔案管理、編寫員工手冊等,這些是HR最基礎、常見的工作。但也有很多企業將部分人事工作外包,那么HR連這些基本工作也接觸不到了,多少也減少了HR的存在感。

 

招聘在很多企業中,招聘可能是占用HR最多時間的工作了,常聽到HR抱怨時間都花在了招聘上,沒時間做其他事。但就連招聘,能做到很專業的也很少,中高級人員的招聘就更勉為其難了。

 

員工關系員工談話、團隊活動、勞動糾紛處理等,很多企業還突出了企業文化工作。這部分工作雖然不多,卻最能體現出一家企業的管理軟環境、人性化管理,對企業非常重要,但一般只有經驗豐富的HR才能勝任。

 

薪酬福利:考勤及加班管理、工資(含補貼、年終獎等)核算、福利管理等,制造企業還包括工時定額的確定、工時統計。有些企業由財務部門承擔這部分工作,理由是不希望透露薪酬信息,那么HR就真的只是人事了。至于薪酬設計,比如崗位價值評估、薪級薪檔、薪酬結構、調薪機制等的規范和優化,需要很高的專業要求,似乎經常與HR沒什么關系,就算勉強做了,也做得漏洞百出。

 

培訓基本就是聯系外部講師,組織員工參加培訓,有的還會組建內部講師團隊。絕大多數企業未能將培訓升級為人才培養體系,就算設立了所謂“培訓中心”、“企業大學”,也是形式主義居多,并沒有太多改善企業的人才短缺問題。

 

行政管理:這部分工作本不屬于HR的范疇,但國內企業普遍將行政與HR合并,因此也成了HR的主要工作。有很多HR是做行政出身,轉型做HR后,在專業知識與技能、管理思維方面有很多欠缺,如果不能補上,則會嚴重制約HR工作的開展。

 

可以看到,上述六類工作中,中間四項都是HR六大模塊中的,還有兩個模塊呢?國內企業的人力資源規劃普遍很薄弱,很難上升到企業中長期發展的高度。至于績效管理,則存在很大的反差,有些企業的HR花了大量精力在考核上,有些企業則幾乎沒有實施考核。但不管怎么說,大多數HR對績效管理的理解仍然停留在考核的層面上,和薪酬掛鉤,沒有辦法在績效改進上做更多的事。

 

三 外部培訓改善HR的工作嗎?

不能說HR參加的這么多培訓都沒有意義,但盲目地趕場參加太多的培訓,肯定是沒有必要的。要判斷是否有意義,就要明確標準,我認為應該有兩個標準:其一,效用不是針對HR個人而應針對企業,即最終要對企業有幫助;其二,不是單純看課程本身好不好,而是看企業HR工作是否有系統提升。

 

這里選擇四個指標進行判斷(見下表):

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  • 拿來就用指培訓內容直接就能用于工作中。政策操作顯然都是必備的知識,專業技能、通用技能、管理能力中的一部分也可以拿來就用,標桿學習中的個別成功經驗也可以直接借鑒。
  • 學習方法指可以學習到方法,但要想用于本企業還需要轉化、再設計。政策操作中有些需要根據企業實際情況,需要HR學會方法后進行推進。通用技能中有很多過于復雜、華而不實的內容,需要有所篩選。專業技能、管理創新、管理能力則需要與實際工作緊密結合,制定計劃進行系統改善。
  • 拓寬視野指能夠激發新的思路,或者進行知識儲備。管理創新、標桿學習都能夠幫助HR跳出原有思維,建立新的知識架構。
  • 改善工作指將所學內容用于本企業,并系統地進行提升。除了政策操作能夠直接用到HR工作中,其他各項能否改善工作,都受到關鍵因素的影響,因此處于未知狀態。專業技能的關鍵在于結合實際有序優化,需要成體系,而不是將學到的碎片想當然地應用。通用技能的關鍵是務實應用,就是根據需要加以應用,要務實。管理創新的關鍵是適合企業,不適合的話再好也不要跟風。標桿學習的關鍵是經驗轉化,不能全盤照搬,而要消化吸收、合理借鑒。個人考證的關鍵是學以致用,HR個人不是單純為了深造,而要能夠將學習與工作相結合,全面提升個人工作能力。管理能力的關鍵是實際應用,學一堆技能表面看起來充實,實則無用,需要已經成為管理者的HR結合工作切實提升管理能力。傳經布道的關鍵是學習心態,不能因為成為培訓者而飄飄飄然、覺得已經功成名就,而要保持空杯心態,利用分享的寶貴機會不斷學習。

 

除政策操作外的7種培訓只有具備了關鍵因素,才可以在“改善工作”打勾。如果一類培訓能夠打到3個對勾,則可以認為對企業有價值,可以允許HR投入主要的時間和精力。另外,個人需求這項指標只作為參考,不直接用于判斷。

 

通過上述分析,我們可以深入了解如何評價8種培訓對HR工作的效用,從而可以幫助HR更好地規劃所參加的培訓,將培訓從HR個人行為上升為企業行為,真正幫助企業改善HR工作。記住三句話:一是企業要知道自己要什么、最缺什么,二是制定HR工作改善計劃后再選擇培訓,三是對培訓后的應用進行統一管理。如果能夠做到的話,企業可以放心地讓HR去趕場參加培訓了。

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