管理洞察_成為“小專精”企業(上):德國盛產中小企業王者 | 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2019-10-2316:43:21 評論 212 4269字閱讀14分13秒

管理洞察_成為“小專精”企業(上):德國盛產中小企業王者 | 謙啟咨詢

接前文:《成為“小專精”企業(上):德國盛產中小企業王者》

一?德國的隱形冠軍

二?歐盟的中小企業

三?“小專精”企業的概念

詳細內容請看原文。

 

四 中國中小企業有何不同

常常聽到和用到“中小企業”這個詞,那么究竟什么樣的企業才是中小企業?我們來看國內中小企業的標準,按照現行文件《統計上大中小微型企業劃分辦法(2017)》(見下圖,節選部分行業),以工業企業為例:

  • 微型企業:從業人員少于20人或營業收入少于300萬元(兩者滿足其一)
  • 小型企業:從業人員多于20人且營業收入多于300萬元(兩者同時滿足)
  • 中型企業:從業人員多于300人且營業收入多于2000萬元(兩者同時滿足)
  • 大型企業:從業人員多于1000人且營業收入多于4億元(兩者同時滿足)

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前面提到過歐盟的中小企業標準,但從人數看,微型、小型、中型企業的人數上限分別為10人、50人、250人。相比而言,國內的標準更加精細化,是按照行業進行區分,各行業的標準有較大區別。總體上國內中小企業在人數上的標準明顯要高很多,這看起來和中國人口基數大有關,但其實還有更多的原因,下面結合國內與國外中小企業的區別來進行分析。

 

區別1:薄利多銷追求規模。

國內中小企業普遍認同這個邏輯:因為企業小、實力弱,所以只能少賺點,用低價換市場。大多數情況下,低價意味著壓縮成本、費用,產品質量自然下降,形成惡性循環。企業在特定場景下追求規模是可以理解的,比如初創企業要盡快渡過生存期,只能有單就接、想方設法擴大規模;再比如在很小的細分市場,市場份額排在前幾名才能存活,燒錢也要擴大規模。國內企業還面臨一個現實問題,就是只有做大才能得到更多的政策和資源。

 

但一定存在一個臨界點,企業已沒有太多的生存壓力,可以選擇不再盲目追求規模,只不過多數國內企業都有意無意忽略這個臨界點。在臨界點之后,企業可以選擇品質,那么臨界點就成了拐點,也可以繼續追求規模。追求規模和品質并不總是矛盾,品質好也能做大規模,但一定是兩種發展模式,對于企業而言,改變發展模式會經受陣痛,也需要給自己提更高的要求,并不是每個企業都能做到。

 

區別2:主業未強,開始多元

國內企業尤其是民企,普遍缺乏資源,有了一定的“余糧”后就希望取巧,美其名曰“攤薄經營風險”、“尋求新的增長點”,于是進入新的行業,比如房地產、小額擔保、醫療、互聯網,還都急于求成。與此同時,因為精力分散,主業逐漸停滯不前,只能是不斷追逐熱點,越來越走不出“機會導向”的發展怪圈。

 

國內企業只要稍微大一點,都喜歡號稱“集團”,公司網站上旗下多家企業一字排開,顯得很壯觀。盲目多元化的結果是每個業務都做不大,合并報表后看起來似乎做“大”了,其實不過是幾個小企業的累加。往往企業開始多元化后,因為精力分散,單一產業做大的機會也就越小了。

 

區別3:低價特供,長期依賴。

國內有很龐大的低價市場,從前是各地人氣爆棚的小商品市場,后來淘寶則成為最大的質次價低商品的集中交易市場。在這些低價市場,低價是第一訴求,因此生產商采用各種手段控制成本,從產品設計、原材料到加工工藝等方方面面都采用“特供”,還普遍需要買家自行安裝。以文件柜為例,采用紙一樣薄的鐵皮、劣質的門鎖,鋒利的斷口未做安全處理。這類低質量的商品,擺在線下絕對沒人會買,但放在網上,低價激發的消費沖動帶來了巨大的交易量。

 

有人會說,生產質次價低的產品只是企業發展初期的權宜之計,或者是一家企業特殊的產品線,企業今后只要想做好還是可以做好的。然而如果企業長期降低對產品質量、人員的要求,所固化下來的生產、質量體系,所沉淀下來的人員、管理,都必然與高質量不相兼容。企業再想轉型,談何容易!

 

區別4:能力欠缺,人效低下。

國內中小企業普遍選擇生產質次價低的產品,人員能力不足也是重要原因。找不到合適的技術人員,就只能簡化對圖紙、工藝的要求;找不到熟練的生產工人,就只能降低加工精度,同時廢品率增加;大家管理素養都很欠缺,選擇管理者就只能矮子中拔將軍。總體來說,很難對員工提出更高的要求。

 

由于缺少管理規范,團隊協同較弱,大家只能勉強應對日常工作,很難做到工作改進、長遠規劃。而且由于管理水平低下,人員培養跟不上,人員穩定性也不高。這些都使得工作效率不高、容易出錯,總體人均效能較低。

 

五 “小專”企業的特點

再回顧一下“小專精”的三個內涵:首先是“小”,企業營收、員工規模不大,也不一味尋求增加規模,從而能保證業務和組織復雜度在一定限度內。其次是“專”,業務聚焦于某個領域,比如技術、產品、客戶等,只有專注才能維持企業小規模,才能將“小”的優勢充分發揮出來,才能更便于培養競爭優勢。最后是“精”,將產品或服務做到極致,用高附加值獲取高額利潤,從而可以有更多投入來改善業務。(見下圖)

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“小專精”企業有三個重要特點:

一是組織結構高度精簡

很多國內企業除了設置采購、倉儲、生產、技術、銷售、質量等業務部門,還設置財務、人力、企管、行政、IT、法務、審計等職能部門,這是典型的“直線職能式”組織結構。如果實行業務多元化,還需要在多個單體公司或事業部之上設置總部,又包括相應的職能部門,這又加上了“事業部式”組織結構。由于設置了眾多職能部門,增加了職能分配、工作流程、績效考核、激勵分配的難度,分工細化反而導致管理更加混亂。更嚴重的是,因為設置了職能部門,反而使得業務部門管理者淡化了管理職責,并成為推卸責任的借口。

 

“小專精”企業的業務單一,因而無需進行多種業務的管控,然而和一般單體公司又有區別:盡可能精簡部門,盡量少設職能部門。這里說的精簡,不是說簡單地將職能部門合并,而是讓業務部門能夠最大限度地自我運作、自我管理,減少對業務部門的監控,因而大大減少不增值的工作和內耗,大幅提升了工作效率。

 

二是員工普遍一專多能。

“小專精”企業不只業務精簡,組織結構也精簡,追求的是高效、專業度高,這就要求每個崗位的任職者不只要熟練掌握本崗位的知識、技能,積累豐富的經驗,還要深入了解其他崗位、部門的工作及需求,這就是一專多能的能力。更多的員工能夠一專多能,就使得流程進一步簡化,而且能夠更深刻地理解他人的工作,從而主動將自己的工作做得更到位。

 

三是扁平二元管理結構

如果說傳統企業強調的是規范、分工、執行、監控,“小專精”企業強調的則是創新、協同、主動、自律,簡單說就是員工要有很強的主觀能動性和自我管理能力,其中還包含很強的自我學習能力,將自己深度融入到業務中,追求為企業創造更大的價值。

 

由于不需要過多的行政指令和監控,企業的決策結構可以變得更加扁平化,甚至可以極致到只剩下“二元”(見下圖):一是高掌控力的領導,決策層能夠長期保持對事業的追求,注重業務和管理的細節,并能夠深入了解細節,而不只是間接地聽取他人的匯報,也不是一味地尋求對他人的授權,大大減少了不必要的環節。二是高存在感的員工,能夠很好地融入企業,擁有相應的能力和態度,在工作中有相當的自主權,能夠創造更大的價值,因而有很大的成就感。

 

我們常說員工缺少歸屬感,是因為大多數員工將自己當成“外人”,沒有將自己真正當成企業必不可少的組成部分,因而企業只能加強各種規章制度、加強考核,結果進一步使員工與企業更加對立。多層級管理結構下,決策者多元,很難保證每個管理者都達到一定的“水準”,因此有可能給非管理者帶來負面影響。而二元管理結構足夠扁平化,以最高領導為中心,所有員工主動承擔,形成目標一致的自驅力的合力。

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六 如何打造“專精”企業

先看一個案例:一家制造企業生產精密零件,員工不到50人,管理者很少,也幾乎沒有職能部門,大家根據訂單各司其職、主動完成工作。因為人少,用不著太多規范、流程,大家溝通效率很高。誰有事請假,其他人就會自動補位,保證工作不受到影響。沒有什么考核,看到其他人都很努力自己也深受感染,沒有人會偷懶、拖后腿。

 

當組織中多數人都能目標一致、很好地自我管理,個人管理的集合就能部分替代組織管理,而且這種管理會更加細致、高效。國內企業如何成為這樣的“小專精”企業呢?這里給企業提四點建議:

 

建議1:將業務做大,將組織做小。

業務要做大,因為要有充足的盈利,但一定要控制組織規模,以保持部門、崗位足夠精簡,減少部門間、崗位間的工作流轉和協調,這樣才能提高組織的效率。組織規模不大,還能減少管理人員數量,從而降低管理團隊的配置和培養難度。如果業務進一步擴大,則可以按照型號、區域、客戶等劃分成小的組織,這就是組織裂變,以防止組織復雜度無謂增加。

 

建議2:決策層調整姿態。

企業最高領導人的風格各不相同,有的喜歡親力親為,有的任命了幾位高管但授權不到位,有的將經營權讓給職業經理人后自己做起甩手掌柜,總體來說兩個字“任性”,因為沒有人來約束他。如果要將企業改造成“小精專”,最高領導人必須調整姿態,重點在于兩個方面:一方面要深入細節,全面掌握經營狀況和重要信息;另一方面要充分授權,建立大家協同工作的機制,并營造相應的氛圍。了解實際情況及細節,就能夠成為中心紐帶,高度掌控業務和管理的方向,需要的時侯也能夠進行適當干預;充分授權,則能釋放全員的主動性和活力,讓更多人轉變為二元管理結構中的一元。

 

建議3:加強目標管理

“自我驅動”不是漫無方向,而是緊跟企業的大方向,因此企業需要明確發展方向,分解到各個專業條線,并不斷進行溝通,促使大家針對發展方向進行調適。目標有三個層次,第一層是圍繞業務的日常運作,大家完成最基礎的工作;第二層是針對發生的問題進行改進,提高工作質量和效率;第三層是針對未來方向進行校正,發生偏差的話進行糾偏。

 

建議4:注重培養“多面手

無論是組織精簡,還是二元管理結構,都對人提出了更高的要求,在能力上要求一專多能,在態度上要求主動承擔,在企業價值觀上要求高度認同。如果仍然沿用以往的員工培養方式,肯定難以匹配。企業可以從三個方面進行調整:一是讓崗位工作內容更豐富,增加多人“共擔”的工作;二是增加輪崗機會,只有深入到其他崗位中去,才能深刻理解、換位思考;三是重點培養“多能專家”,他們具有豐富的經驗,能夠勝任多個崗位,能夠起到重要的補位作用,并能帶動更多的“多面手”。

 

總結很多國內企業將“做大”作為發展目標,其實是對企業發展的片面理解。將企業做成“小專精”,能夠使業務聚焦,并適當控制規模,使管理復雜度大大降低。而建立相配套的“二元管理結構”,則能使企業有穩定的信息和決策中心,并激發更多員工的主觀能動性,有更強的歸屬感。這是一個不一樣的發展思路,希望能給更多企業啟發。

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