人才激勵機制_從德云社的學徒制說到企業用人三大痛點|謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2019-04-1016:59:27 評論 525 4805字閱讀16分1秒
前段時間出了“阿里離職女高管”,后被曝出實為被阿里末位淘汰的員工,于是阿里的“271原則”(即20%優秀、10%淘汰)又被翻出來熱炒一番。與此同時,隨著京東接連調整組織結構,“淘汰10%高管”的說法不絕于耳,接著CTO、首席法務官相繼離職,似乎印證了這一說法。員工與企業反目或友好分手,似乎永遠是常態,既然很難走得更遠,那么就要正視這一問題,而不是情緒化地對待。說到情緒化,就不免想到德云社的師徒之爭,郭德綱的兩位“愛徒”在德云社落難時選擇離開,之后雙方還起了罵戰,欺師滅祖、背叛師門之類的詞匯屢屢出現。德云社的沖突,可以看成是傳統學徒制與現代自由觀的沖突,換句話說,學徒制未能成為維系員工與企業長遠合作的紐帶
說說學徒制

查了一下百度百科,其中“學徒制”詞條作了如下定義:學徒制是舊中國手工作坊、商行、工廠中的一種剝削青少年工人的制度。直接就上綱上線地定了性,那么學徒制真的是舊社會的糟粕嗎?

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相聲界有“三年學徒,兩年效力”的說法,意思是拜師后前三年里師父免費教徒弟、徒弟除學藝外還要義務給師父打雜,三年后徒弟能掙錢了,兩年內的收入要全部上交給師父。其他傳統手藝類行業也有類似的規矩,這些行業有個共同的特點,就是技能要求較高、培養周期較長、多采用手把手帶徒的培養方式。

學徒制有好的方面,比如師徒關系一般比較穩定,學徒能夠得到師父在相當長時間里的言傳身教。但也有很多問題,過于強調手藝的獨占和排他、情感紐帶,中國傳統武術就是因為門派林立、狹隘自閉,設計繁冗的招式、晦澀難懂的口訣以人為增加學習難度,真正的精髓藏著掖著,而且親疏有別,以至于始終在強身和技擊之間搖擺,成了四不像了。

在學徒制下,師父對學徒有著過于嚴厲的約束,培養方式也常常不夠高效、科學,隨著學徒能力提升、思想成熟,得與失的平衡很容易被打破,這種“師承”的紐帶就會變得很脆弱。現代社會中人的學習和成長節奏大大加快,物質需求越來越高,社會需要的是成規模的培養方式,學徒制顯然不合時宜了。

國企的“學徒制”

制造業是勞動密集型產業,對產業工人有很大的需求量,一家小型制造企業就能有上百名員工,因此要有更好的培養員工的方式。我剛畢業時進了一家上千人的國有制造企業,按照國企的培養方式,所有大學生首先接受為期一周的入職培養,然后全部進入車間生產一線工作一年,然后再根據各單位需求和個人情況進行入崗分配。

記得當時進的是機加工車間,跟著一名老師傅操作一臺小型臺式鉆床,先熟悉車間情況,然后是所在班組的設備、人員、工作內容,接著了解這臺鉆床涉及的零件及工序,由于是機械專業出身,很容易就看懂了工藝圖紙,重點就放在了鉆床的操作上。從清理臺面、緊固零件、安裝鉆頭、調整轉速、切削操作,到如何打冷卻酒精、到哪打開水等等,老師傅都會手把手耐心地教,然后就開始頂崗,再過段時間又學習到了如何磨鉆頭,老師傅從實操的角度講解之前說本上學過的前角、后角等,慢慢地自己也成了熟練工。

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國企的“傳幫帶”類似于學徒制,學徒一般對于師父都會心存尊敬,同一個師父教出來的學徒們也會以師兄弟姐妹相稱,多了一道感情紐帶,彼此拉近了距離,這些幾乎與學徒制如出一轍

然而相比門派中的師父,車間里的師父們教的內容會更加通用、科學,而且更多時候只是習慣性地在盡義務,而不會指望學徒如何報答。這些車間師父們大多數的學徒都是中專、技校畢業的學生,他們才是車間工人的主力軍。我當時也有一個師弟,老師傅對他顯然更加嚴厲,總是對他說不要跟大學生比、吃的就是這碗飯、千萬不能偷懶云云。

一年后被調到了技術中心,參與新產品的研發,一位工程師把我從車間接走,他也就成了我新的“師父”。從畫圖紙開始,再到跑車間、計量測繪、倉庫領料、做耐久試驗,都是跟在這位師父的后面,邊看邊聽邊學,沒過幾個月就能獨立完成很多工作了。國企用這種“學徒制”培養了一批又一批的技能工人,一批又一批的工程師,推動著企業的發展。

或許是因為“身在此山中”,當初在國企時并沒有太多感覺,只是留下了豐富的記憶罷了。等到后來接觸了很多民企,才明顯感覺國企在分工協作、認真細致、關系紐帶、穩步培養等方面要高明不少,也難怪當時的國企會人才濟濟。當然了,隨著眾多民企實力的提升、社會上人才流動加劇,后來很多國企就不再那么風光了。

德國的“二元制”教育

除了入職后的培養,很多國內企業還與職業學校聯合辦班、定向委培,使學生們在學校期間就開始熟悉企業,學習針對企業的定制課程,并到企業分階段實習,從而能夠快速融入企業,入職后的穩定性也有所提高。

德國作為制造大國,在這方面建立了成熟的體系,名為“二元制”教育。所謂“二元制”,指學生在校期間學習理論知識的同時,還會有相當一部分時間到企業實際工作。更為重要的是,這種培養方式在德國已上升到社會普遍接受的高度,即將職業教育與學術教育平起平坐,藍領工人并不比專業人員身份矮一截。

摘錄一組數據:德國有近60%的學生接受職教培訓,有140萬學生在全國330個經認可的職業類別崗位上受訓,他們畢業后能實現高達95%的就業率。在德國210萬家企業中,有21.3%采用這種培養方式,其中大中型企業占大多數。

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除了技能工人,“二元制”教育體系還為企業培養了大量實操能力強的工程師,德國各地都有應用技術大學,注重培養學生的動手能力和自主解決問題能力,企業中有七成左右的工程師畢業于這些應用技術大學。

一邊是產業工人,一邊是工程師,這兩個人群是制造業的兩只主力軍,德國用注重實際應用的教育解決了人才培養的源頭問題,讓定位職業教育的學校能顧深度參與到企業人才培養中,大大緩解了企業的壓力,保證了人才培養的延續性。

國內“低人一等”的職業教育

反觀國內,有多達2500所高校,其中1200家左右定位于學術教育,我們真的需要這么多學術型“人才”嗎?有人建議只保留不到500家學術型高校,其他全部注重職業教育,我覺得很有道理,畢竟大多數大學生畢業后都進了企業,而且當前高校也似乎沒能力培養太多學術專家,那不妨將資源向職業教育傾斜,還能給社會做出更大貢獻。

各類中專、技校、職高等職業學校數量上倒是不少,但一直以來給人的印象都是“差生才會去讀”,畢業后到了職場也是低人一等,在這種社會環境下,很難指望能夠獲得更多的資源和重視。國內體制內也是“二元制”,受過高等教育者能夠獲得“干部”編制,進入企業后檔案在“組織部”,其他人則是“工人”編制,檔案在“勞資科”,這種人為劃分使得社會普遍歧視工人,再加上一線工人需要“三班倒”,工作辛苦錢還少,所以很難對工人的能力結構報多大期望。

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國內的職業教育積重難返,國家近幾年相繼出臺了多個相關的政策:

  • 2014年5月,《加快發展現代職業教育的決定》,國務院
  • 2014年6月,《現代職業教育體系建設規劃(2014-2020)》,教育部 國家發展改革委財政部人力資源社會保障部農業部國務院扶貧辦
  • 2018年5月,《關于推行終身職業技能培訓制度的意見》,國務院
  • 2018年10月,《關于全面推行企業新型學徒制的意見》,人力資源社會保障部 財政部
  • 2019年2月,《國家職業教育改革實施方案》,國務院

近期出臺的《國家職業教育改革實施方案》基本涉及了各類痛點,比如提高技能工人待遇、增加學生在企業實踐的時間、增加實用型師資比例、扶持重點行業、鼓勵學生在校期間考取職業資質證書等。這些問題大多是老生常談,之前也出臺過相關政策,但是多年來都未有明顯成效,此次能否落到實處要看后續的實質性動作。

企業用人的“三大痛點”

傳統的學徒制有不少可取之處:

  • 精神契約:師徒之間建立深厚的感情紐帶,從精神層面對技能傳承作出相互承諾,因而對雙方都有較強的約束和正向壓力。
  • 工匠精神:學徒制有很強的儀式感,因而師徒雙方會更嚴肅、認真地對待所屬的領域,會投入更多精力在鉆研技能上,學徒之間的比較關乎尊嚴,也會激發出更大的學習動力。
  • 言傳身教:“跟著學”要比自己摸索強上百倍,事半功倍,而且學徒還可以全方位地向師父學習,除了做事,還包括做人,因而個人成長會更全面。

曾經的國企將這些繼承并發揚光大,值得廣大民企加以借鑒。然而學徒制畢竟只是個形式,企業用人還需要更完善的機制,這里提出“三大痛點”,與大家共同探討。

痛點1:入職后立規矩。

國內的學校只教了粗淺的知識,沒有教如何在實際中應用,更沒有教學生如何做人,如何做職場人。很多企業這方面也沒有做好,所以不只是應屆生,工作多年的“老員工”在職業成熟度方面也做得很差。

員工剛入職時是最好的培養期,因為這時有新鮮感,剛到陌生環境的人也往往會比較虛心。新入職的員工希望接受培養,意愿上就比老員工強烈很多,這時對他說的話比較容易聽得進去。我們說員工培養有三個主要方面:行為規范、工作規范、專業技能,員工剛入職時應主要培養行為規范,只有從思想、行為上達到統一,才能在未來更好地融入企業,大家才能在“同一頻道”上溝通,因而能大大降低管理成本。

行為規范會涉及到很多細節,比如穿著不能太隨意、遲到及時溝通、按時提交工作日志、遇到問題應該向誰請教、午飯是自己吃還是和大家一起吃,等等。猛一看好像都是雞毛蒜皮的事情,其實是通過行為習慣改變思想,并且只有經過細節的反復磨和,才能提高職業素養,這是接受后續培養的基礎。

痛點2:培養成為職責。

有些企業讓新入職員工直接進入用人部門工作,有些企業會先進行輪崗,有些企業則會指定專人進行帶教。這些方法都不夠完善,因為似乎所有人都只是在“義務”幫助新員工,因而也只是可做可不做的事情。對新員工來說,碰到肯教的是造化,碰到不肯教的反而是常態,認真培養成了撞大運的小概率事件。

管理者的崗位職責里一般都會涉及團隊培養,就算不寫進去很多人也不會否認這是管理者的重要職責,然而管理者培養的重點往往是工作規范和專業技能。至于一般員工,自己的工作都忙不過來,哪有“閑工夫”帶新人,況且也沒有什么好處,更重要的是他們對于培養人更加沒有方法。在這種情況下,原本很重要的新人培養,卻成了一幫業余的人義務在做的業務工作,如何指望能有好的結果?

新人培養應該加強計劃性并落實到人,先輪崗全面熟悉情況,再安排專人帶教,后交由管理者進行日常管理。在輪崗期間,要明確其工作關系、工作內容,HR要全程跟進、干預;在帶教期間,要制定帶教規范,并對帶教者針對帶教進行考核,當然也要有帶教激勵。對HR在新員工培養中的職責也要明確,要形成固定規范,而不是有空就多做、沒空就不做。還有就是新員工的階段考核要做細致,便于各方及時了解培養的進展。

痛點3:激勵面向長期。

培養了但沒有成效,令人氣餒。培養有成效,但培養出來的人跑了,則更加讓企業受打擊。投入很多在培養上,卻沒有相配套的激勵機制,這是許多企業的通病。缺乏激勵,使得培養成了企業一廂情愿的事,被培養者則處于被動狀態。

這里介紹兩個與培養相對應的激勵思路。一個思路是激勵與階段目標掛鉤,明確幾個階段目標,比如什么條件能正式上崗、如何算獨立工作、怎樣能在專業通道晉級等,員工每達到一個目標,就能獲得對應的激勵追加,這樣員工的成長就會更有目標性,也會更有動力。而且如果情況發生變化,階段目標也要及時調整,比如發現某人表現出很強的能力,就要提高對其的成長要求并配以更刺激的激勵。

另一個思路是為優秀者提供差別化激勵,因為激勵資源有限,并且激勵過于平均很難讓優秀者有感覺,因此企業需要鎖定優秀者,向其提供遠高于他人的激勵,甚至包括采用分紅機制的中長期激勵方式。當然,在激勵力度加強的同時,約束也要相應加強,包括時間上的約束、考核上的約束,以及價值觀認同方面的更高要求。

總結
人們常將學徒出走師門上升為道德問題,放到當今社會顯然不能簡單地這么看。我們從傳統學徒制探討了企業在人員培養方面的經驗和不足,認為學徒制的很多優點可以繼續保留,但如果只是簡單照搬到現代企業中,很難滿足企業的用人需求。本文由此分析了企業用人的三大痛點,并提出了解決思路。
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