企業成長_有效分解公司級指標的秘密武器 | 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2018-10-2311:35:56 評論 1,150 2650字閱讀8分50秒
企業經常強調公司級指標的向下分解,以避免部門各行其是、目標不一,在這種思路下,常常將公司級指標直接加到部門身上,這樣做表面合理,其實很有問題,所以我們需要有完善的企業發展規劃企業成長_有效分解公司級指標的秘密武器 | 謙啟咨詢

分解不等于簡單捆綁

局部和整體如何統一,是企業關注但卻無法有效解決的問題,企業一方面希望局部在各自的領域內達成目標,另一方面又不希望大家各自為陣,希望各個局部的目標能夠一致。這應該是一個目標分解的過程,但很多企業卻做成了簡單捆綁,我們來看兩個案例。

案例1:A公司希望將經營業績與全體員工掛鉤,制定了毛利額等公司級指標,每季度考核后確定公司考核結果,所有部門也進行考核,再將部門考核結果乘以公司考核結果,算作各部門最終的績效結果,而個人績效考核都與部門考核結果掛鉤。由于A公司經常是前三季度完不成目標,第四季度業務爆發后能完成目標,因此各部門員工的收入都要打折扣,引起了大家的不滿。

案例2:B公司有三個業務事業部,業務運作上相對獨立,公司制定的年度經營目標中有銷售額的指標,是三個業務銷售額的總和。同時還制定了各事業部的年度目標,規定事業部的年度考核結果出來后,還要乘以公司總體考核結果。由于三個業務特點不同,發展成熟度也不同,因此很有可能因為一個事業部拖后腿,導致另兩個事業部完不成年度目標,所以大家很抵觸。

不難看到,兩家公司的解決方案并沒有得到大家的擁護。A公司擔心的是如果公司目標沒有達成,所有人的工資卻不受影響,因此希望能將公司業績在員工收入中有所體現。B公司則是希望突出公司是一個整體,如果整體未達成目標,那么每個事業部也不能獨善其身。為什么出發點沒有問題,做成考核方案就有了問題呢?

公司與部門的考核導向不同

我們必須認識到,公司級考核與部門級考核有本質的不同。從公司層面來說,我們需要評價的是總體運行狀況,比如投入產出、規模增加、盈利增加、運作效率等,這些指標的組合要能夠反映企業發展的健康程度、與企業發展目標的匹配程度。

從部門層面來說,則需要評價三個方面:一是部門職責范圍內的工作開展狀況,二是部門為改善工作而做的努力,三是部門為企業未來發展需求而做的準備。值得一提的是,很多企業片面追求短期目標,一般只重視第一個方面,而忽略了另兩個方面。但無論如何,我們考核部門的內容應該主要在部門的控制范圍內,而不能是部門無法干預的內容。

無論哪個層面的考核,都有相同的目的:是否完成目標、是否變得更好、是否足夠努力。但不同層面的考核,有著完全不同的導向,公司級考核的導向是“目標描述”,部門級考核的導向是“重在激勵”。怎么理解呢?比如公司確定了年銷售增長20%的目標,那么每年的銷售額目標就不能隨便改變,需要準確地將這個目標描述出來。部門級考核因為直接和部門長掛鉤,而且一般都會影響到部門員工的績效,因此在目標值的確定上需要更多體現激勵性,換句話說就是不能定得太高。

再進行深究,不同類別的部門,考核的導向也不盡相同:

  • 銷售部門:以短期銷售業績為主,長期客戶結構為輔。
  • 職能部門:業務支持和職能主線工作推進并重,后者一般周期較長。
  • 技術部門:技術支持和技術改進并重,兩者周期也有較大差別。

不同的考核導向,使得我們不能簡單地將公司級指標直接壓給部門。

如何將公司指標關聯到部門

因為導向不同,要將公司級指標關聯到部門,就不能簡單地照搬過去,而要進行轉化,這里介紹四種方法:

一是結構分布是指對應同樣的公司級指標要求,根據實際情況進行調整。比如公司級指標包含銷售額、客戶數兩項,銷售部門A以大客戶為主,那就考核銷售額,不要強求客戶數的增加;銷售部門B業務剛起步,那就考核有產出的客戶數,可以先淡化銷售額的要求。

二是條件分解是指根據公司級指標的要求,找到各部門跟指標之間的關聯,或者說部門怎么做,就能為指標的達成做貢獻,將公司級指標當成大方向,找到各部門的充分條件。比如公司級指標為凈利潤,銷售部門就要提高毛利率,可以考毛利額或者高毛利訂單占比,再配以銷售費用率;生產部門可以考產能飽和、能耗、廢品率等;技術部門可以考標準化、材料替代。

三是改善程度。是指不改變指標,但在考核方法上做文章。有些指標對公司和部門都很重要,都需要進行考核,但目標值很難照搬。比如公司級指標為人員流失率,根據歷史統計確定了目標值為15%,然而生產部門歷史數據為30%,因為操作工人普遍流失多,可以認為30%是個正常的數值,有所改善即可;技術部門上一年流失率高達40%,公司認為屬于非正常情況,因此將目標值定為20%,還可以進一步區分新老技術人員,確定不同的目標值。可以看到,改善程度是一種精細化的分解,符合不同部門的客觀情況。

四是監控指標。是指盡管很重要,但因為目標過高,因此先進行監控,不直接用于考核。比如退貨率這一指標很重要,但行業平均值為5%,企業當前高達12%,將目標值定為10%都不合適,更為重要的是,造成退貨的原因有很多,比如銷售對客戶需求把握不準、合同條款擬定欠考慮、設計人員出現技術失誤、生產環節存在質量問題而未被檢驗出來,等等,如果要一一加以區分,很耗精力,可以將退貨率作為監控指標,通報給相關部門,讓大家有意識加以改善,暫不納入公司級考核。

將考核激勵與收入分配分開來看

我們發現,企業之所以要將公司級指標直接加到部門身上,一方面是需要部門承擔責任、當回事,還有個重要的原因是讓各部門共擔公司總體業績的好壞。因為考核往往會和工資、獎金掛鉤,公司業績好,讓大家多拿錢,公司業績不好,大家就不應該一分錢不扣。

回到部門考核的導向,前面講過是“重在激勵”,只要部門工作做得好,該得A就是A,公司業績好不好是另一碼事,不應該為了扣錢而將考核打成B甚至C。至于公司業績不好,大家就應該少分錢,這本身沒有任何問題,但這屬于收入分配的維度,不要和考核的激勵導向相混淆。

另外,我們再看考核周期,部門考核周期一般為月度或季度,公司考核我的建議是年度,最多到半年度,因此實在沒必要在平時就急著扣錢,完全可以在收入結構上進行優化。比如提高年終收入的占比,將年終收入與公司考核結果掛鉤,加上半年度掛鉤也可以,而平時以各部門自身的績效結果為主。如此,就能既注重考核的激勵導向,又能根據公司業績對收入分配進行浮動調整。

總結通過本文我們需要明確三點:一是公司級考核與部門級考核的導向不同,二是將公司與部門的考核指標進行關聯常常需要多做些文章,三是務必不要將考核激勵和收入分配相混淆。公司考核指標給的是方向,部門考核指標要體現具體的做法,還要在考核中體現激勵性,能這樣理解你就對了。

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