人才激勵機制_如何在薪酬上體現出管理者的長期價值 | 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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2018-11-0111:34:52 評論 1,023 3388字閱讀11分17秒

無論什么樣的薪酬設計,都需要與價值對等,傳統的方法是通過崗位價值、績效表現、個人能力來進行價值評價,然而對于管理者,薪酬的設計卻沒這么簡單。

問題1:管理者的收入與價值為何總是錯亂?

很多企業建立了薪酬體系,將管理崗位分級并劃分相應的薪酬區間,表面上看似乎科學合理,然而卻常常失靈,我們來看兩個場景。

場景一:內部提拔。企業常常聲稱以能力為導向,但實際上還是會論資排輩,新晉級的管理者收入總是偏低。能力很強、很有沖勁的新人,收入比不上能力一般、不思進取的老人,似乎已成了企業的“慣例”,大家都知道不合理,但似乎又找不到更好的辦法,因此大家默認了這種“公平”。至于剛被提拔的新人,他得到了好處——既有了管理頭銜又增加了收入,因此也沒太感覺到不公平。

場景二:外部引進。企業從外部引進成熟人才,出于外部競爭性和表達誠意的考慮,會提供明顯高于內部的薪酬水平,因而打破了原有的平衡。大家會認為在其他企業的經歷不代表到本企業就有價值,覺得應該先證明價值再提高收入。在這種心態下,大家會將各種小事放大,從很多小處“證明”這人的價值與收入不匹配。但企業在引進人才時也有難處,因為不提供有競爭性的薪酬,對方壓根就不會過來,也就是說很難先要對方證明價值再提高收入。

可見,企業并非總是能夠使收入與價值對等,不是說沒有這種認識和機制,而是會受到很多其他因素的干擾,因而特事特辦。問題是這種“特事”有點多,反倒使“常態”退居其次,于是企業想方設法打補丁,久而久之就背離了原本認識挺到位的價值導向。

問題2:管理者的考核要與月收入掛鉤嗎?

企業實施績效考核的目的,最主要的目的固然是進行目標管理,讓大家向著企業需要的方向努力;還有一個目的是評價大家為企業創造的價值,因此往往會將考核結果與收入掛鉤,最常用的方法是從工資中分出一部分績效工資,用這部分與考核掛鉤。

看似合理,用在管理者身上卻經不住推敲。

首先,管理者都是企業中相對優秀的人,其能力和業績都經受過考驗,也就是話說管理者的總體表現還是相對穩定的,他們肯定比大多數普通員工更加積極主動、認真負責。因此沒有必要通過日常的考核進行敲打,更何況績效工資一般也就占工資的20-30%,績效系數上下浮動又只有20-30%,考核結果對工資的影響其實不高,但卻有可能讓管理者對考核產生抵觸心理,實在得不償失。

其次,管理者代表的是團隊,因此對管理者考核的也是團隊績效,比如分公司總經理考核的是分公司的總體績效,部門負責人考核的是部門績效。如果管理者真的能夠獨當一面,以一己之力背負團隊的績效,讓其個人承擔團隊績效結果自然沒有問題,但試問企業中這樣的合格管理者能有多少呢?而且團隊績效的改變需要時間,并不能短期就有成效,更重要的是,絕大多數管理者還是從前任手中接過指揮棒,更不可能馬上做出改變。部門換了管理者,績效好是因為前任打下的基礎還是新任的努力?績效不好是因為前任沒打好基礎還是新任無能?是不是很復雜,能指望績效考核反映真相并解決問題嗎?

再次,績效管理是一個自上而下的目標管理體系,管理者是其中非常重要的環節,或者說管理者應當成為主動推進者、監督者,裁判,而不是因為成為被考核者而變得消極甚至對抗。有很多績效指標的源頭在管理者自己手中,比如說工作出錯,部門負責人用來考核部門內個人是可以的,但如果將其納入部門考核,部門負責人還會客觀統計、主動暴露這些出錯嗎?再比如IT部門、審計部門,外人很少能了解他們具體在做些什么,更不知道他們為把工作做好做了哪些努力,在這種情況下設計出來的考核指標合理嗎?

通過上述分析,我們得到一個重要的結論:讓管理者參與管理、提高管理的積極主動性更重要。因此與這個目的相違背的做法就需要重新審視并修正,而不要固守慣性思維。

問題3:管理者的價值有更好的評價方法嗎?

企業對管理者都會寄予厚望,并提出了很多要求:

  • 工作有長期規劃并主動推進
  • 個人綜合能力有持續提升
  • 團隊整體工作狀態良好,價值觀正向
  • 能培養出優秀人才
  • 能不斷完善規范、改善工作方法

不幸的是,大多數企業的績效考核關注的只是幾個KPI,最多加上一些重點工作,并不能通過考核識別出管理者在上述工作中有多努力,更不能起到督促和激勵作用。

為什么績效考核與績效目標會脫節呢?其實是視角的問題,績效考核關注的是短期績效,而上面列舉的那些要求幾乎都是中長期目標。不同的視角,自然形成不同的導向。中長期目標需要時間來實現,常常很難在短期內看到效果,因此肯定不能用短期考核的方法。

這就引出一個命題:管理者的價值更多體現為長期價值。

在傳統考核方式下,由于考核指標設置不合理、考核結果不客觀、組織間考核強度不平衡等問題的存在,績效考核結果排名、與收入掛鉤都會打擊管理者的積極性。為了防范、對付個別庸才而出臺的管理舉措,卻往往打擊了人才的積極性,這是企業中常犯的錯誤。另外,當績效考核成為指揮棒,多數管理者就會傾向于只做與考核有關的事,結果就是大家會越來越只關注短期績效,或者干脆只是應付考核。

如果對管理者換一種方法會如何呢?首先對其所負責團隊的短期績效要有一定的“容忍”,不用急著與管理者收入掛鉤;其次拉長與管理者收入掛鉤的考核周期,比如半年度、年度,可以更好地看到管理者針對中長期目標所做努力的效果。用這種方法評價的內容,就是管理者的長期價值。

對策1:建立能力導向的管理序列

我們往往針對專業人員建立職級職等,比如廣為人知的華為的“五級雙通道”,就是設立了技術人員的專業序列,將技術人員分級并確定相應的任職資格,同時薪酬水平也與之想配套。專業序列的特點是以能力分級、資歷僅作為參考、淡化崗位。

在雙通道中,專業序列是一個通道,管理序列則是另一個通道,然而管理序列更多是指行政等級,因而基本上還是基于崗位進行分級。對于管理者來說,強調行政等級并沒有什么問題,畢竟管理的匯報、監控、評價、授權等都是基于行政等級,我們也不提倡跨級匯報和越級管理,這是管理有序化的需要。

然而我們也要看到,管理者的能力有很大的差別,這里尤其強調的是管理能力,因而績效表現也有很大差別。而且組織扁平化也是大勢所趨,企業中會分化出更多的部門、更多的業務單元,同級的管理者明顯增加,能力差異也會更大。還有的企業會成立若干獨立性更強的事業部、子公司,建立兩級管控體系,即簡單化的單體公司管理加上總部的管控,來替代日益復雜的多業務單元混合管理,這也會使得同級管理者變得更多。

我們需要建立新的能力導向的管理序列,將薪酬幅度拉得更寬,甚至可以建立獨立的管理序列的薪級薪檔表,就可以使得管理者的薪酬有更大的彈性,以適應更多樣的管理者構成。比如同樣是部門負責人,可以分成三級,剛晉級者為初級,能力遠高于同級者為高級,針對不同級別者可以提不同的要求,這樣就為長期價值評價留下了很好的接口。

對策2:用長期激勵激發長期價值

企業既然希望管理者更多地創造長期價值,就需要在考核、薪酬上進行調整,簡單地說就是:主動為先,長期目標,價值累加

主動為先是指首先要調動管理者的積極性,讓他們愿意主動承擔管理職責,強化工作分配者、計劃制定者、工作監督者、績效考核者的身份,能夠沒有負擔地、客觀地發現和反映問題,從而更好地推動團隊績效的提升。動輒通過考核扣分、扣錢,顯然與此相違背。

長期目標是指要引導管理者學會做長期規劃,并分解落實下去。公司有三年目標,各部門也要有三年目標,這叫“大目標”,然后分解出階段節點目標,這叫“小目標”,年度對管理者的考核應以小目標為主,而不是以日常工作、短期目標為主,這就是長期目標導向。

價值累加是指長期價值不能等到3-5年到期后再去評價,而要在過程中對小目標的完成情況進行評價,將各次評價結果記錄下來。節點評價出的價值不一定要立即在收入上兌現,更重要的是要進行累加,等到大目標節點到來時再進行兌現。通過價值累加,可以篩選出持續努力的管理者,也可以對管理者的長期價值做出更客觀的評價,再加上長期人才激勵機制的設計,可以使管理者獲得可觀的長期激勵。

總結:很多企業中的管理者缺乏管理能力,并且主要角色仍然是業務骨干,因此企業往往習慣于像管理普通員工一樣管理這些管理者,即嚴格考核、強調短期價值。然而管理者始終有別于普通員工,最大的不同就在于其需要為企業創造長期價值,這也是管理者最大的價值所在。一旦我們將管理者的考核、薪酬思路拉到長期價值上面,很多問題就豁然開朗了。

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