人才激勵機制_事業合伙制與股權激勵,企業選哪個? | 謙啟咨詢

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2017-06-0516:19:29 評論 639 2491字閱讀8分18秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

無論是股權激勵還是事業合伙制,都不能做成短期激勵,而要做成中長期激勵。只要導向正確、方法得當、約束到位,兩者其實是相通的,企業實在沒有必要糾結如何二選一。本文探討兩者的關聯,幫助企業做出選擇。

股權源于合伙

商業經濟發起于物物交易,無所謂買或賣,貨幣的出現使得買房和買房的角色變得清晰,于是就有了經商群體。在跨地域散貨貿易和手工作坊時代,經商者都是以家庭為單位,只有東家與伙計兩種角色,這是個人獨資形式的商業主體。

有些經商者為了將生意做大,開始合伙經營,就會涉及到投資與收益的分配,這已經是股權的雛形。其實早在古巴比倫,就已經出現了合伙經營方式;到了古羅馬時期,合伙經營已經很普遍。可以說,合伙制是商業社會追求規模效應的必然產物。

英國在19世紀明確了公司的有限責任,也就使得現代股權得以明確,有兩個基本特征:

  • 投多少錢承擔多少責任;
  • 投多少錢獲得多少收益。

而股份公司的出現,則使得公司的股權可以向更廣泛的人群開放。

從股權的產生可以看到,其本質在于投資。并且早在合伙經營時代,就已經有了投資與分紅的概念,并非有限責任公司或股份公司所獨有。

投資與投勞

企業大股東希望員工改變打工者的角色,于是將股權分給一些核心人員,使其成為企業股東。法律賦予股東哪些權利呢?除了收益權,還包括表決權、處置權,可以這樣來理解:

  • 收益權:不干活或不好好干活也能分錢;
  • 表決權:達不到高層的高度也能進入決策層摻和;
  • 處置權:對公司不看好或股權有增值時可以套現。

由此可見,授予股權雖然能帶來一定的激勵作用,能夠讓具有老板特質的人才真正成為老板,然而其實這樣的人才并不多見,大多數人并不能很好地駕馭好“股東”這一角色,因此很多“股東”并沒有因此變得更加努力,更有甚者開始坐享其成。這就是投資型股東的弊病,有沒有真正出錢不是關鍵,收益與股權固定掛鉤才是關鍵。

企業進行人才激勵的本質是什么呢?是促使人才能夠持續努力,使收益與所創造價值掛鉤。因此簡單授予股權的做法并不可取,企業需要設計在中長期都有效的激勵機制,使人才成為投勞型股東。投勞型股東的關鍵在于,在日常收益以外增加超額收益,超額收益與創造的價值成正比,如果激勵對象不再努力,就不再有超額收益。

虛擬股權與投勞

前面提到,由于法律賦予股東很多權利,因此真正的股權是與投資掛鉤的,因此會帶來很多后遺癥。于是有企業引入虛擬股權,相比法律上的股權,增加了很多約束條件,比如收益與業績掛鉤、不得隨意轉讓、離職必須退出等。

虛擬股權有兩個核心,一是動態機制,既然是“虛擬”,就要有約束,而不是打著法律的名義將一切固化,包括三種動態:

  • 股數動態:激勵對象創造的價值穩步提升,則股數可以增加,反之則減少。
  • 收益動態:收益與努力程度、業績高低成正比,不能變成固定收益。
  • 身份動態:不努力、創造價值少,則會失去股東身份。

二是將虛股做實,既然是“股權”,就要做成真的股權,有兩層含義:

  • 在企業內部要有制度保障,制定的規則要得到堅定執行;
  • 虛股股東的收益要與實股股東相當,而不是厚彼薄此。

虛擬股權的引入,使得股權激勵向“投勞”方向前進了一大步,然而虛擬股權側重點仍然在于分股和分錢,因此需要升級。

事業合伙人還要投什么?

企業需要將虛擬股權進行升級,為什么這么說呢?因為虛擬股權的本質仍然是股權,企業常常會按照實股的思路設計方案,由此帶來很多弊端,股東身份也會成為產生糾紛的根源,而“股權”也會使收益被刻意強化。

企業真正需要的不是等著分錢的股東,而是將企業發展當成事業的合伙人!事業合伙制是虛擬股權的升級版,也是企業人才管理的升級版。相比股東的投資,事業合伙人投入的更多:

  • 分內責任:將企業當成自己的事業平臺,將幫助企業實現發展當成分內責任。
  • 事業主導:主動爭取更多權利和資源,以更好地有利于對事業的主導。
  • 文化表率:不僅融入企業,更能主動為他人做表率,能夠帶動團隊成長。
  • 成長規劃:做好個人在企業中的成長規劃,越成熟對事業的主導越強。

事業合伙制的核心是“事業”,大家為共同的事業而“合伙”,在具備足夠能力的前提下,對自己的事業有足夠的主導權,并從中獲得能力的成長和豐厚的收益,因而不再是打工心態,而是事業的主人。

從國企時代開始,總喜歡強調“做企業的主人”,而事實上呢?國企是大家的又不是大家的,改制成員工持股后,股權過于分散,到最后還是核心管理層說了算。民企則天生就是老板的,老板在企業中擁有無上的權威,再怎么給員工股權、強調小股東也是企業主人,在老板絕對的控制權面前,顯得是那么蒼白。

在公司治理體系中,所有權和經營權代表兩個層面,股東對應的是所有權,事業合伙人對應的則是經營權。兩權分離是企業走向成熟的必然方向,而國內互聯網企業的實踐已經證明控制權分散或旁落有害于企業的發展,因此對于國內多數企業而言,應該在保證現有所有權穩定的前提下,在經營權層面激活人才。因此企業不應強調“做企業的主人”,而應強調“做事業的主人”。

企業選哪個?

無論是股權激勵還是事業合伙制,都不能做成短期激勵,而要做成中長期激勵。只要導向正確、方法得當、約束到位,兩者其實是相通的,企業實在沒有必要糾結如何二選一。

企業在實施股權激勵時,要注意多種人群的不同激勵方式,也要注意激勵對象的成長階段與激勵的匹配,還要注意與業績考核相配套的對激勵對象的充分授權,這些其實都是事業合伙制的核心內容。

企業在實施事業合伙制時,也可以充分借鑒股權激勵的方法,比如激勵對象的選擇、激勵力度的確定、多種激勵方式的組合、收益的計算與發放、與考核的掛鉤等,尤其是虛擬股權的方法幾乎可以照搬。

我們在與企業溝通時,常聽到企業方說:“你們的方法太復雜了,要涉及到管理體系的方方面面,我們只是要簡單地分股、分錢”。殊不知中長期激勵本就是對管理體系的變革,簡單地分股、分錢并不能做出中長期激勵的效果,如果片面強調簡單,我只能愛莫能助了。

當然,隨著更多事業合伙人逐步承擔起更多責任,能夠得到更大自主權甚至內部創業,就需要進行組織再造,這也是很多人認為事業合伙制有別于股權激勵的依據。但多數企業并不會輕易進行組織再造,因此建議更多考慮常規情況,也就是本文所探討的內容。

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