人才激勵機制_業務不盈利,企業能用股權激勵嗎? | 謙啟咨詢

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2018-03-3016:07:42 評論 766 2764字閱讀9分12秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

很多人一提起股權激勵,就認為是每年分利潤,利潤多就多分,利潤少就少分。按照這個邏輯,如果企業不盈利,就算有了股權也是形同虛設,甚至企業虧損的話個人還要倒貼,因此股權激勵肯定沒用。本文就來探討這一話題,先看兩個股權激勵案例

案例1:A公司的主業是零售連鎖,每年持續開新店,雖然也有門店關閉,但總體保持擴張勢頭,總體業績良好。近兩年A公司發展互聯網業務,成立了專門的部門,一直處于燒錢狀態,業務本身很難盈利,靠公司內部輸血才得以維持,未來雖說也有引入外部資本的想法,但總體來看并不樂觀。今年A公司啟動了內部股權激勵計劃,公司高層倒是明確表示會將新業務納入,但互聯網業務部門的人卻幾乎一致認為,這種激勵沒有任何吸引力,因此大家的積極性看來很難被調動起來。

案例2:B公司是一家初創企業,從事醫療領域的產品開發,由于研發、申請許可的周期較長,近幾年都不可能盈利。但公司的技術實力得到了資本方的青睞,已經拿到了5000萬元的A輪投資,后續再融資的可能性也很大。在投資方的建議下,B公司準備實施股權激勵,以穩定現有核心人員、吸引更多外部優秀人才。然而很多員工似乎并不領情,對股權激勵興趣不大,公司高層對此很是無奈。

四種企業

通過上面兩個案例,不難發現盡管同為業務不盈利的企業,還是有很大的區別。我們用業務未來是否能盈利、是否已經引入外部資本兩個維度進行,可以區分出四種企業:

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  • 1類:這是最理想的情況,當前有外部資金注入,未來業務又能盈利,企業一直都有可支配的現金流,員工的信心不是問題,股權激勵幾乎不存在障礙。
  • 2類:盡管沒有盈利預期,但已經與資本對接,只要未來業務發展向好(未必要實現盈利),新的資金注入的可能性也很大,既然企業有利潤,大家也會很有信心。
  • 3類:這是最差的情況,企業發展不樂觀,員工看不到希望,只有爭取轉化到其他類別,才能使情況好轉。
  • 4類:業務本身在未來能夠實現盈利,這就是給員工最大的信心所在,盡管沒有引入外部資本,企業在激勵上仍然有文章可做。

不難判斷,案例1中的A公司的互聯網業務就屬于3類,如果調整業務發展規劃后未來仍然很難有盈利預期,則只能爭取轉化為2類,即引入外部資本,用資本杠桿做大互聯網業務板塊的估值,使得未來增值成為最大的激勵“武器”。

而案例2中的B公司則屬于2類,可以繼續用業務“講故事”吸引風投,保證公司估值不斷增加,只要在考核上體現非利潤導向,員工就會對股權激勵有信心。當然,如果公司跟風投簽了對賭協議,在盈利、上市方面有極大壓力的話,這個故事就很難打動員工了。

因此,通過對業務不盈利企業進行區分,就不難發現企業在激勵上面臨的挑戰和所能拿出手的籌碼,就可以對癥下藥。同時,企業也能更加明確四個象限間的轉化路徑,未來會有更清晰的發展方向。

四種人才

我們將業務不盈利的企業劃分成四個類別,并不是說同類企業股權激勵的方法就一樣,還需要區分企業中的不同人群。由于我們針對的是人才而非全員,因此可以分成四類人群:

  • 元老團:跟隨創始人一路打拼,身居高位,收入很不錯,甚至有些還持有實股。但這些人逐漸跟不上企業發展,理想狀態是能夠幫助企業培養出關鍵崗位繼任者,保證管理團隊的穩定。因此關鍵點是平衡好他們的利益和權力,引導其成為變革的支持者。
  • 主力軍:各個專業領域的骨干,盡管未進入決策層,但卻是保證業務運作和日常管理的關鍵執行者。他們的收入往往不算很高,但還是能夠將眼光看向中長期,同時也希望能夠跟著企業發展而更好成長。關鍵點是兼顧中短期收入,讓高成長者能夠滿足高期望。
  • 好苗子:就是通常所說的潛在人才,尚未成為骨干,能力有待提升,但未來的可塑性就是他們最大的價值所在。由于暫時未能表現出很高能力,沒能得到重用,收入一般較低,很容易流失。關鍵點是短期提高保障,長期給到明確預期。
  • 外來僧:眼界更寬、經驗更多,對于企業實現跳躍式發展很重要。但如果不能很好融入企業,則其價值會大打折扣。收入一般較高,因為要達到市場競爭力,因此會打破內部激勵的平衡。關鍵點是確定循序漸進的目標,使收入增長與價值增長更匹配。

幾乎每個企業發展到一定階段,都會存在上述四種人才,而不會因是否盈利、是否有資本注入而異,因此對不同人群的關注是一個常態。對于股權激勵而言,要根據不同人群的不同特點進行個性化對待。不要指望有什么普適性的簡單方法,放之四海而皆準。

四種激勵

針對不同類別的人才,需要采用不同的股權激勵方式,對于不同類別的業務不盈利的企業,也要充分考慮企業的特點。為便于大家理解,這里只簡單介紹四種人才激勵機制激勵方式:

  • 實股:這里指的是非上市公司進行工商變更的股權,有哪些好處就不多說了,重點強調三個坑:一是每年分紅,分紅權是股東的基本權利,因此期望也會很高,但年度分紅恰恰是股權激勵的收益中最具短期激勵性質的,會使得企業原本期望的中長期激勵變味。二是分紅金額,由于不是上市公司,財務報表不可能透明化,因此凈利潤、分紅池就成了創始人與激勵對象之間最大的分歧,因為缺少公允性,年度的目標也是又一個分歧所在。三是退出,退出就意味著股權的贖回,贖回價格確定的依據是企業的估值,這又是一個很大的變數。
  • 虛股:不去工商變更的股權的統稱,因此會附加很多規則,比如收益更靈活、考核更嚴格、退出更強制。正因為虛股靈活,因而可以適用于各類企業、各類人才,但在具體細節上也會有差異,即不能簡單用“同股同權”來作為準則。虛股最大的優勢是靈活,最大的問題也是靈活,做不好就會沒有感覺,變成“換種說法”的年終獎。
  • 期權:期權最鮮明的特點是未來才能兌現,當前不用出資。因而激勵對象只有努力達成目標才能兌現,這就很具有中長期激勵的性質,很適合資金缺乏的企業,也很適合暫時沒有創造很高價值的人才。但也有能會使人因看不到眼前利益而放棄努力,因此不是對各類人才都適合。
  • 分紅權:分紅權并非長期持有,每年入選者才能獲得分紅,盡管是短期激勵,但只要持續努力還是能看到未來預期,因而還是具有一定的中長期激勵的性質。適合能力和價值尚未穩定的人群,是股權激勵組合的重要補充。

以上面劃分的第4類企業為例,業務無盈利,也沒有外部資本注入,顯然很難用每年分紅做文章,企業拿得出手的籌碼就是未來有盈利,因此比較適合采用期權的方式。大家可以想象,為何初創企業中兩種人容易堅持下來:一種是一窮二白者,下定決心白手起家;一種是衣食無憂者,為的就是事業成就。對短期收益有較高期望的人,顯然在第4類企業中很難留下來,企業再變著方做股權激勵也沒用。

總結

業務不盈利的企業究竟能否用股權激勵,不能簡單回答是或否,而應該加以區分,因企業而異,因人而異。本文提供了劃分出四種企業的方法,也對企業中四種人才進行了比較分析,并講解了四種激勵方式的特點及應用中的思考,希望大家能拓寬思路、深入思考,對股權激勵有進一步的理解。

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