管理洞察_從國務院機構改革看企業組織結構設計 | 謙啟咨詢

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2018-04-2315:55:47 評論 951 2551字閱讀8分30秒

餓了么、摩拜放棄自由,創業者和資本談情懷?

作者:陳勇 / 謙啟創始人

最近互聯網行業的重磅并購密集出現,餓了么被阿里全資收購,摩拜被騰訊收編(美團是騰訊系),伴隨著這些并購的,是曾經風光無限的創始人們挨個出局。這些創始人本來說好要做一番事業的,怎么能夠甘心退出套現呢?對于企業員工來說,只要繼續領到工資就好;對于資本方來說,只要故事還能說下去就好;對于用戶來說,只要業務還能用就好。誰會去關注這些企業背后的控制人是誰呢?然而借助資本方發展企業,與傳統企業發展的方式有顯著不同,因而值得深究一下。

阿里慣用的并購“三步走”

我們來看一下阿里發起的四起并購案。

阿里并購餓了么:

2016年8月,阿里領投餓了么12.5億美元,其中阿里投資9億美元;

2017年4月,阿里對餓了么追加投資4億美元,持股比例達32.94%,成為第一大股東;

2018年4月,阿里、螞蟻金服以95億美元全資收購餓了么,創始人張旭豪不再擔任CEO。

阿里并購優酷土豆:

2014年4月,阿里聯合云鋒基金入股優酷土豆12.2億美元,持股比例為16.5%;

2016年4月,優酷土豆完成私有化,被阿里以36.7億美元全資收購;

2016年10月,創始人古永鏘卸任CEO。

阿里并購高德:

2013年5月,阿里投資高德2.94億美元,持股比例為28%;

2014年7月,高德私有化,被阿里全資控股,創始人成從武不再擔任CEO;

2015年3月,成從武不再擔任高德的管理職務。

阿里并購UC:

2013年3月,阿里投資UC31.3億元;

2013年12月,阿里追加投資11億元,持有UC股份66%;

2014年6月,阿里全資收購UC,創始人俞永福任UC移動事業群總裁;

俞永福后任阿里大文娛董事長,并于2017年11月離職。

可以看到,阿里并購的手法是三步走:第1步,向目標企業進行大額投資;第2步,追加投資成為第一大股東,如果對方是上市公司則進行私有化,然后全資收購;第3步,早晚讓創始人出局。通過這三個步驟,阿里實現了對收購業務的完全掌控,深度融合到阿里體系中。

IPO夠不到,IAO是機會?

有的企業,一心只為上市,因為上市能融資,能帶來品牌效應,能得到政府的補貼、更多的重視和扶持。更重要的是,原始股在上市后很值錢,還可以再增發新股給員工,于是企業多了一個造福的途徑。然而上市后的企業又發現,上市也是一種負擔,監管多、業績壓力大、股價飄忽,股票越值錢,手握大把股票的員工反而沒有了動力。無論如何,上市終究有較高的門檻,不是那么容易夠得到,于是IPO成了高山仰止。

有的企業,一心想成為阿里、騰訊,至少成為細分市場的獨角獸,因為這樣能搶占到壟斷地位,獲得巨大的流量,能吸引來多輪融資,能夠最終上市。故事越說越動聽,然而往往說到上市也就快結束了,資本跑路、高管套現、業績慘淡、股價大跌,然后企業就淡出了光鮮的舞臺,淪為茍延殘喘的僵尸股。按理說這種模式比單純IPO更難,企業要走更加漫長的路,然而在資本的狂熱推動下,這類企業往往如火箭般躥升,一輪又一輪的高估值引得眾多創業者趨之若鶩。于是,原本應該很難的獨角獸之路,并沒有讓企業望而卻步。

有的企業,原本想著成為阿里或騰訊第二,盡管已經獲得多輪融資,但要么業務盈利不足,要么難以擺脫資本的左右,最終被阿里或騰訊并購,創始人因而喪失了控制權。阿里尤其強勢,往往不只是參股或控股,而會將業務進行深度整合,讓創始人沒有發揮的空間,從而加速退出。因而國內資本市場造出了 “IAO” 這么個新詞,就是說IPO不再是企業唯一的目標,企業選擇被阿里這類巨型接盤俠并購,讓資本得以套現,創始人也能將紙上富貴變現為真正可支配的真金白銀。與數輪融資時不同的是,IAO之后的企業完全投入了阿里們的懷抱,在業務上具有了排他性。

從近幾年IAO的案例來看,標的企業的估值都不低,完全可以和IPO相媲美,阿里也完全有雄厚的資金實力和市場號召力,可以作為兜底的超級接盤俠,于是被阿里們并購成為資本退出的另一個終極通道。而且隨著阿里的產業版圖日益擴大,早已不再局限于互聯網相關行業,近期并購中天微、去年底并購大潤發、2014年并購文化中國(現阿里影業),儼然成為覆蓋多產業的股權投資平臺,稱為IAO一點也不為過。

傳統企業的三點思考

在接觸過的傳統企業中,希望引入資本的大有人在,因為傳統企業只能埋頭做業務,從業務中獲取收入,利潤率有限、增長率有限、發展空間有限,缺錢只能靠貸款,很多中小企業就連貸款都很難。一句話總結:沒有資金杠桿,無法借力發展。

而互聯網是誕生新事物的樂土,相比傳統行業更能說出好聽的故事,因而頗受資本青睞,因為新事物才有更多變數,會吸引更多資本的盲從,因此未來能夠有遠超傳統行業的估值增長。資本是凌駕于企業正常發展之上的另類和變數,讓企業覺得不缺錢、很容易進入一線陣營、高估值并不遙遠,因而玩的都是大手筆,擾亂了企業發展的正常規律。

IAO案例可以給傳統企業帶來以下思考:

思考1:不是顛覆的問題,而是符合企業發展規律的問題。企業發展有其自然規律,或許短期看的確有不合常理的現象,但如果想要長期發展,就必須遵循這些規律。不要動輒顛覆,否則加速發展或許意味著加速衰退甚至滅亡。

思考2:不是盈利的問題,而是降低風險、持續發展的問題。很多企業篤信錢能生錢,認為融資就是為了賺更多錢,而有了發展資金可能就會盲目提高發展速度,加大了風險。企業應該有自己的分階段的發展規劃,在不同發展階段,盈利不總是發展目標,要考慮降低風險,保證企業能夠持續發展。

思考3:不是IPO的問題,而是親自帶著企業IPO的問題。有些企業將IPO當成企業發展的目標,圍繞這一目標規劃企業發展,這固然無可厚非,但一定要清醒認識到IPO只是階段目標,IPO之后的發展也要納入規劃。如果能做到這一點,就不會為了IPO而處處讓步,就不至于向資本方出讓大比例股權,以至于喪失了控制權。試問,就算企業最終成功IPO,但控制人卻不再是創始人,對于創始人來說,忙到頭來究竟是為了什么呢?

總結

資本能助力企業的發展,讓企業有更多資源抓住發展機會,但也會逐漸加強對企業的控制權。對于企業而言,一頭是越來越多的資金、越來越快的發展速度,另一頭是越來越大的資金需求、越來越少的控制權,總要選一個平衡點。對于靠資本起家的企業,這是必選題;然而對于傳統企業,這或許只是可選題。

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