人才激勵機制_滴滴高價收回離職CTO股權:區分人才的長短期價值 | 謙啟咨詢

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2018-05-1515:42:33 評論 999 2084字閱讀6分56秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

滴滴于2012年8月引入現任CTO張博,之后技術體系就走上了正軌,經受住了巨量業務的考驗,也經歷了與快的、優步的整合。事實證明,引入張博對滴滴的發展至關重要,而滴滴也給予了張博豐厚的回報,其所持有的股權在自然人股東中僅次于創始人程維和天使投資人王剛。張博隨著滴滴的壯大也漸漸有了知名度,可謂是名利雙收,但他的前任卻很少被人提起,也就是做出“很爛”APP的那個CTO。

滴滴高價收回離職CTO股權:區分人才的長短期價值

最早的時候滴滴找過外包負責技術開發,但并不靠譜,于是聘請了一位CTO。當時的滴滴一窮二白,拿不出錢引進人才,于是咬牙拿出30%的股權引進了第一任CTO。然而這位CTO能力依舊有限,無法滿足公司業務發展需求,于是CEO程維及時收回了他擁有的股權,代價是240萬元人民幣。而當時滴滴賬面上又有多少錢呢?僅僅100萬美元——相當于掏出1/3的錢支付給一名業績不佳的離職員工!這樣的舉動現在看來也堪稱“壯舉”了,雖然事后看來非常明智,但當時需要決策者有相當的魄力,肯定不是隨便哪個創始人都能夠做到。

這個案例至少能帶給我們兩點啟示。

啟示一:股權要止損,還要及時重構

相信程維會感到慶幸,正是因為當初果斷收回了這30%的股權,才鞏固了自己的控制權,并且手里也有了更多的籌碼,得以實現后續的一系列高管引進,得以在經歷與快的、優步的整合后仍有足夠的話語權,得以在引入多輪投資后仍然保持控制權。這次教訓也足以讓程維對股權有了深刻認識,使得滴滴后來設計了完善的股權結構,包括集團化股權關系、VIE、雙重股權結構。

很多企業都經歷過頭腦發熱的階段,因為對人才的渴求,快速稀釋了自己的股權,希望通過高比例的股權釋放,贏得人才的心。然而分出去的股權就像潑出去的水,當“人才”不能創造出與股權比例對等的價值時,企業往往束手無策,于是遺留問題成了日后發展的一大隱患。

在企業尚未壯大時,企業本身的價值還不高,股東們對于所持股權的變現期望也不高。隨著企業的不斷發展,企業價值快速增加,這時股東對于股權變現的期望也水漲船高。因此,不要舍不得花錢回購股權,否則今后付出的代價要高得多,并且分散的股權也會影響到企業的重大決策和資本運作。

一旦發現股權發放有問題,就要及時修正,而不能硬著頭皮繼續執行。當然了,這種修正需要得到大家的認可,企業要拿出足夠的誠意,現金無疑是最好的解決方案,這叫“止損”。除此之外,對企業來說更為重要的是重新設計股權結構,靈活采用虛股、代持、間接持股、分層級持股等多種方式,使得企業的股權有足夠的余地滿足日后發展的需要,這叫“重構”。

啟示二:區分人才的長短期價值

滴滴引入第一任CTO,是將其當成創始人來對待,希望其能夠為企業創造長期價值,因而發放了高額的股權。結果這位被寄予厚望的CTO并不勝任,最多只能為企業創造短期價值,因而股權激勵的方式顯然不適合,用年薪的方式還少些后遺癥。而滴滴現任CTO則已經證明能夠創造長期價值,有資格進入核心決策層,因而采用股權激勵方式就很匹配。

由此我們可以看到,企業采用何種方式對人才進行激勵,與人才能夠發揮的價值的周期緊密相關。為了便于大家理解,用下圖四個象限來表示四種情況:

象限1:人才能創造長期價值,企業使用長期激勵的方式,兩者匹配。

象限2:人才只能創造短期價值,企業使用長期激勵的方式,兩者不匹配。

象限3:人才只能創造短期價值,企業使用短期激勵的方式,兩者匹配。

象限4:人才能創造長期價值,企業使用短期激勵的方式,兩者不匹配。

滴滴高價收回離職CTO股權:區分人才的長短期價值

企業在引進人才時,并不能確定其是否能創造長期價值,貿然提供長期激勵,很可能是給企業挖坑,留下后遺癥。當然也有可能遇上了能夠創造長期價值的人才,卻因為缺乏長期激勵機制,造成人才流失。更何況人才本身也是在不斷成長的,心態也會發生變化,因此人才能夠創造的價值是個變數,這就給企業選擇激勵方式帶來了困惑。

建議企業從三方面著手:一是設置激勵階段節點,比如入職后兩三年,將對人才的激勵進行分段,節點前如何,節點后如何;二是對人才進行動態評價,并及時調整對其的定位、目標及工作要求;三是激勵方案要留有動態調整的余地,以便和動態評價相配合,給少了要及時增加,短期激勵要能追加長期激勵,給錯長期激勵要有退出機制及時修正。

下面舉個實際案例,幫助大家理解如何應用。

案例:企業A招聘了一名生產副總,提供50萬元年薪加10%的股權,負責全部三個廠區的管理。一年過后發現其缺乏全面管理的經驗,但車間現場管理的能力還是不錯的,打算進行工作調整,讓其只負責一個廠區,頭銜也改為生產總監。但10%的股權已經到工商做了變更,難以再作改變,于是其他副總都覺得不平衡了。按照上面的思路,如果設置兩年為節點,節點前只發放年薪,節點到時達成目標再發放股權,企業就會有充分的主動權。

總結:企業不要簡單地將人員劃分為人才、非人才,可以引入價值創造的周期長短這一視角,無論是短期價值還是長期價值,對企業而言都是人才,只要定位準確,都能為企業所用。但要認識到,長期激勵不是萬能的激勵方式,針對的是能創造長期價值的人才,正因為是長期激勵,要設置動態調整機制和退出機制,才能避免給企業挖坑。

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