企業成長_中國制造業必走之路——制造業升級 | 謙啟咨詢

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2018-09-2815:37:35 評論 1,249 8799字閱讀29分19秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

BATJ雖然風光無限,但是在中美貿易戰中,我國并不那么占據優勢,說到底,左右一國國力的終究還是實體經濟。謙啟咨詢創始人陳勇老師長期關注制造業發展,此次中美貿易戰打響后,撰文三篇闡述中國制造業的升級之路,讓我們看看中國制造業的企業發展規劃之路。

本文包括以下三個章節:

【第一章】中美貿易戰精準打擊,關于制造業升級應該知道哪些?

通過中美貿易戰,引出國內制造業的出路在于產業升級,否則仍然會受制于人。從企業來看,GDP增長放緩,意味著規模擴張放緩,在這種新常態下,企業要有新的發展思路,要順應國家發展戰略,更要符合企業自身情況。

【第二章】產業升級只是第一步,產業融合才是方向

從國內制造業現實狀況出發,認為對大多數國內企業而言,先不要奢談智能工廠、互聯網化,首先做好技術升級、品牌塑造、渠道建設,然后再面向長遠進行產業融合:企業專攻所長、形成跨企業集群。

【第三章】民企轉型不再是可選項,而是新常態

回顧國內民企的發展歷程,講述幾個民企轉型的實際案例,引出民企轉型的無奈、實踐和挑戰,從經驗、教訓中深入分析制造業民企轉型的三大要點:多元化管控、中長期績效、人才管理升級。

中美貿易戰精準打擊,關于制造業升級應該知道哪些?

美國此次對中國的貿易制裁主要涉及五大領域:汽車、醫療、航空航天、機械設備、電子產品,特朗普的意圖很明顯,不是規模打擊,而是精準打擊,針對的不是中國的傳統優勢行業,而是直指中國的制造業升級。

中國制造2025重在產業結構升級

現代制造業總共經歷過三個階段:

  • 工業1.0:蒸汽機引發的機械化生產。
  • 工業2.0:電力引發的大規模生產。
  • 工業3.0:信息化推動的自動化生產。
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德國于2011年提出 “工業4.0”概念,希望到2020年仍然能保持德國全球領先的先進制造國家地位。工業4.0的核心是提升制造業的智能化水平,建立智慧工廠,更緊密地整合商業價值鏈。

中國雖然“貴為”世界工廠,靠的是勞動力密集、廉價產品或產業鏈低附加值環節的規模化制造,總體制造水平跟德國相差甚遠。既然起點很低,目標自然也不同,中國制造2025是制造業升級“三步走”的第一步,即利用10年時間實現制造業產業結構升級,重點發展10個領域,進入全球制造業第二梯隊。

產業結構升級就意味著技術升級、產品轉型、營銷提升,而這些需要時間,更需要國內企業拿出足夠的轉型勇氣,還需要市場的支持。美國的算盤就是通過設置貿易壁壘打擊中國制造企業的轉型勇氣,國內制造業的轉型就這么難嗎?

中國制造業的空間越來越小?

自改革開放以來,中國的制造業似乎就一直風光無限,各種工廠遍地開花,制造業產值于2010年超過美國高居世界第一,粗鋼、水泥、電解鋁、化纖、平板玻璃、彩電、手機等產量占據世界半壁江山。按說有這樣雄厚的家底,應該高枕無憂才是。

然而長期以來中國制造業賴以生存的優勢是低價,低價從何而來呢?原材料成本低、人力成本低、人民幣匯率低、違法成本低。當這些“優勢”一去不復返,“中國制造”就不再容易被市場接受,許許多多完全依賴外貿訂單生存的企業的好日子也將一去不復返了。

由于工作的關系,深入接觸過全國各地的各類企業,這里將國內外貿型制造業大致分為四個類別:

  • 工業半成品:鋼、鋁等。
  • 勞動密集型:機械加工、電子制造、服裝鞋帽、玩具等。
  • 資源損耗類:礦產、木材、陶瓷等。
  • 環境污染類:化工、果蔬粗加工、電池等。
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在產業鏈微笑曲線中,國內制造業主要集中在低附加值的中間環節,多數都是以代工為主,沒有品牌,沒有渠道,好點的設備都是進口自國外,有的只是控制成本、保證比國內高的質量標準、按時交付,賺取微薄的利潤,還自我安慰這是“薄利多銷”。

所謂的高技術產品,比如光伏電池生產,晶圓從國外進口,切割設備從國外進口;比如天然氣發電、風電,核心零部件是國外的;比如電子產品,核心元器件是國外的。還有很多屬于掛羊頭賣狗肉,的確是在中國生產,卻是合資企業或被外資并購的企業,比如醫藥、電子、汽車、精細化工等,核心技術掌握在外資手中,嚴格來說并非“中國制造”。

當低附加值的制造難以為繼,“中國制造”發現往上游缺乏原創的研發和技術、缺少關鍵零部件,往下游則缺少品牌、渠道,可以選擇的余地實在是少之又少。真相是,長期以來我們拿得出手的只是脆弱的加工外包,并沒有多少自主權,更沒有什么話語權。

中國制造業的新常態

中國經濟主要靠三駕馬車拉動:國內消費、國內建設、出口貿易,盡管國內消費市場巨大,但國內消費拉動經濟需要有前提:家庭可支配收入增加、國內制造商品能滿足消費需求,而出口貿易推動了國內企業的蓬勃發展,也增加了民眾的收入,因此可以說出口貿易是中國經濟規模增長的核心動力。如果回顧一下中國GDP占世界比重的變化,可以看到加入WTO是重要分水嶺:

  • 1970年中國GDP占世界比重為2.8%,此后長期徘徊在此數值之下,直到1996年才達到2.94%,勉強超過該值。
  • 1990、1991年由于人民幣持續貶值,中國GDP占世界比重跌至1.83%,創歷史新低。
  • 2001年加入WTO后,中國GDP占世界比重從2001年的4.16%,到2007年增加至6.26%,并首次成為世界第三大經濟體。
  • 2010年中國GDP占世界比重達到9.39%,首次躍居世界第二,這一排名一直保持至今,2017年中國GDP占世界比重為15.05%。
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2008年金融危機后,制造業兩極化趨勢愈加明顯,一邊是發達經濟體高度重視高端制造業,另一邊是更多新興經濟體加大發展低端制造業力度。隨后越來越多的外資企業遷出國內,越來越多的以出口為主的企業倒閉或被迫轉型,許多企業從最初的“熬過這陣”的僥幸心理,逐漸意識到這些變化其實已經成為不可逆轉的常態。

國家也順應國際變化,于2013年提出“一帶一路”戰略,明確了堅定地發展外向型經濟的決心,然而此外向型非彼外向型,不再是出口低端商品,而是出口中高端商品、輸出技術、對外建設、對外投資,用國與國的影響力推動國內企業更好地“走出去”,對企業而言,需要借力發展、組團發展,這就是中國制造業的新常態。

產業結構升級、外向型經濟發展升級,好像只跟國字號的企業、大型民企有關,對于很多國內企業而言似乎離得很遠,但其深遠影響將席卷每一個國內制造企業,甚至包括第一、第三產業。無論社會如何進步,制造業都將直接左右一國的國力,實體經濟才是國家的根本。國內第三產業占GDP比重已超過第二產業,有很多人開始認為第三產業更重要,這不過是發達國家曾經犯過的錯誤罷了。謙啟推出本系列文章的初衷,就是希望更多企業能夠正視制造業升級,多做實事、踏實做事。

產業升級只是第一步,產業融合才是方向

在經歷了規模擴張的高速發展階段后,低端簡單重復加工已經越來越難以為繼,中央之所以提出“新常態”,就是希望各方不要再幻想能夠回到過去。在“新常態”下,規模增長的老路不可行,就要借鑒西方產業升級的經驗,然而中國制造業有自己的特色,因而轉型也應與之相匹配。考慮到國內制造業分散、落后的情況,抱團式的產業融合才是發展方向。

制造業轉型=智能制造?/h4>

最近看了部介紹義烏發展的紀錄片,有兩家企業令人印象深刻。一家做相框生產,這家企業定位高端,從引進到不斷升級木材加工流水線,從采購到自主生產相框釘,充分體現了技術升級引領市場升級的競爭優勢。另一家是化纖生產,在早已具備規模優勢的大好形勢下,仍然投入巨資進行產品研發和倉儲改造,繼續走在同行的前面。

我們還經常看到一些知名企業成功實施制造業升級的新聞,比如美的大力發展智能制造,收購了東芝家電業務80.1%的股份,還收購了世界工業機器人排名前三的制造商KUKA。以美的武漢工廠為例,進行智能制造改造后,一系列數據很是耀眼:

  • 交付周期:從24天縮短至9天
  • 用工需求:60萬臺空調產能用工需求從1萬人降至3千人
  • 運營成本:降低22%以上
  • 人均產能:從2010年月峰值50萬產能1萬多人,到2016年月峰值50萬產能3000多人

于是很多企業認為制造業升級就是要顛覆傳統,比如建立智慧工廠、按訂單定制化制造、供應鏈升級、互聯網化(大數據及云計算)等,似乎不沾點新概念就不好意思說是升級。然而像美的那樣的升級需要投入巨資,并且需要有大規模的產量做支撐,因此就算智能制造不只是巨頭們的專屬,也需要制造企業先快速成長到一定規模,然后才有資格去談升級。

兩張圖看國內制造業大環境

如果是2008年之前,制造業高速發展還是常態,然而目前的國內制造業顯然沒那么樂觀。我們來看兩張圖,一張是中國GDP年度增長率走勢圖。

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圖示:中國GDP增長率不會再回到10%的高位

可以看到上世紀八十年代后,中國遭遇了三個低谷:1989年政治風波、1997年亞洲金融危機、2007年美國次貸危機。在前兩次低谷后,都有明顯的拉動:1991年深化經濟體制改革,激發了企業的活力;亞洲金融危機后政府加大對內投資、拉動內需,加之2001年入世,三駕馬車湊齊,開啟了長達6年的高速增長。然而在經歷第三次低谷后,并沒有出現GDP增長率被再次拉動,一直處于穩中有降的態勢,直到目前的7%,這就是“新常態”。

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圖示:國內第二產業占比會持續下降

另一張圖是國內產業結構的變化趨勢圖。1985年第三產業超過第一產業,之后第一產業占比持續下降,第三產業占比則一路向上,并于2013年首次超過第二產業。我們再來比較一下2017年中國和美國的產業結構,中國第一、第二、第三產業在GDP占比分別為7.9%、40.5%、51.6%,美國則為0.9%、18.9%、80.2%。可以看到,第二產業占比會持續下降,也就是說,國內制造業規模擴張的時代已經一去不復返。

兩張圖看國內制造業競爭壓力

中國制造業一直以來的競爭優勢在于勞動力成本低廉、匯率管制帶來的價格優勢、違法成本較低,后兩者這里不展開,而勞動力成本低廉早已成為歷史。

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圖示:中國勞動力成本直逼美國

從上圖可以看到,2003年時中國的勞動力成本還和印度大體在一個水平,到了2012年已經與美國持平。有幾個重要因素決定了國內勞動力成本的快速上升:一是農民工收入水平被壓制了20多年,到本世紀初其收入增長預期已大幅增加,是低薪造成用工荒,而不是真地缺人;二是2008年《勞動合同法》正式實施,規范用工給企業帶來巨大壓力,并且隨著金稅三期、社保入稅的推進,這種壓力還將大幅提升;三是兩次通脹,2007-2008年的成本拉動通脹,2010-2011年的需求拉動通脹,還有“中國特色”的非市場化的地價持續高企推動房價猛增,均使得國內勞動力成本高速增長。

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圖示:中國制造業生產率仍然非常低

國內的勞動力成本是跟美國持平了,但制造業生產率卻與美國相差甚遠,甚至還低于墨西哥、印度這些新興經濟體。更為可怕的是,美國的制造業生產率在2010年以前經歷了高速增長,日本則除2009年外一直處于高速增長,是不是感覺遙不可及?

多數中小制造企業的更好選擇:產業融合

國內制造業生產率低下的原因有很多,比如產品技術含量不高、品牌缺失、過度飽和競爭使得價格低廉、多級渠道造成營銷費用較高,這些都是比較官方的原因,在深入了解中小企業后,會發現工人技能不高、生產管理落后也是重要的原因。

打個可能不是很恰當的比方,一家美國工廠,廠房、設備、原材料、產成品都不變,全部換成中國的團隊,生產效率、產品質量都會大幅下降。或許如果換上的是國內知名企業的團隊,這種下降不會很明顯,但對于散落于國內縣城、鄉鎮的大量中小企業,制造水準的反差可能比想象中還要大。

看一個企業案例。A企業地處縣城,生產一種工業易耗品,國內該產品的市場集中度非常低,絕大多數是些年銷售額在一兩億甚至幾千萬的企業。A企業堅持所有工序都自主完成,提高產品質量,靠外貿打開了市場,又引進了自動化生產線,使產量、質量穩定性得到大大提升,再靠品牌影響力擴大了內銷,做到了10億的銷售規模。如果認為A企業就此成為海爾、美的這樣的知名企業,能夠擺脫人員困境、突破生產瓶頸,那就大錯特錯了!當地優秀人才大多選擇另一家上市企業,因此A企業只能大量招用外地員工,很難引進優秀技術和管理人才,人才的缺失使得設備升級并沒有帶來生產的進一步升級,生產管理水平很難跟國內知名企業相媲美,更不用奢談智能制造了。

須知,在國內像A企業這樣的制造企業已經算是很努力,但也只是依靠局部技術升級勉強實現了規模增加,由于技術瓶頸和資金短缺,很難在產品結構上有大的變化,由于人才匱乏,管理體系的完善還有很長的路要走。因此我們可能很難有機會看到A企業們實現突破,進入到國內制造企業靠前的陣營。那么,制造業升級是說給誰聽的呢?

我們研究的是企業個體,因此視角會跟國家面向整個產業有所不同。對于國家,希望抓龍頭企業、行業典型、突破性技術,通過重點扶持和行業整合實現產業升級。對于企業個體,只要自己不能升級,產業升不升級跟自己沒啥關系,在數量上中小制造企業占了大多數,因此這些企業能否升級至關重要。

我們幾乎可以肯定,在資金、人才、資源劣勢下,很少有企業能夠依靠一己之力實現升級,借助外力成為必然選擇。大企業的集團化發展能夠給行業帶來很大影響,對其他企業的并購能提高行業集中度,反過來說,被大企業并購也是小企業的一種選擇,小企業可以借此獲得資金、人才、管理,從而實現升級。

然而被并購意味著放棄部分甚至全部控制權,對于很多創始人來說可能存在障礙。既要獲得企業發展的突破,又要保持自主經營,可以采用產業融合模式。產業融合模式具有以下特點:

  • 多個企業實體分工協作,共同完成價值鏈所有環節,形成跨企業集群;
  • 各企業實體專攻所長,形成優勢互補,避免無序競爭;
  • 由于業務聚焦,因而人員結構、業務流程、管理復雜度都能最大程度精簡;
  • 集群內的企業間的協作具有一定排他性,從而建立起適度的保護壁壘;

股權關聯、資源共享、收益分配等方面需要進行重新設計,突破企業邊界。

在產業融合模式下,企業無需做成大而全,無需獨立承擔所有的壓力,而是:分擔局部,分享整體。相比集團化整合,這種跨企業集群更適合大多數企業,也能讓更多企業參與其中。如果有更多制造企業能夠加入其中,將成為國內制造業升級的另一極。

小結:國內制造業規模擴張時代一去不復返,成本壓力持續增加,少數企業可以選擇高大上的智能工廠、互聯網化的升級之路,然而這對大多數企業而言只是奢望。既然是產業整體升級,就不能不兼顧大多數企業的利益訴求,因此需要引入適合更多制造企業的升級模式,這就是本文探討的“產業融合模式”。

民企轉型不再是可選項,而是新常態

產業升級、產業集群對民企是機遇也是挑戰,因為有別于以往的發展方式。要告別所熟悉的舒適區,幾乎相當于再次創業。民企的發展有很多共性,未來的發展也有很多共性,轉型就是最大的共性。

國內民企的發展歷程

要理解民企的現狀就要清楚民企的發展歷史,表1對改革開放以來國內經濟的特點和影響因素做了回顧,總體發展過程和細節就不在此贅述了,和民企發展相關的要點有:

  • 國企改制:眾所周知,國內的資源一度都集中在國企,只是國企普遍管理不善,改制成民企后激發了活力,成為民企中最早的一批正規軍。
  • 對外貿易:與八九十年代外商直接投資不同,2001年入世后國內企業大面積走出去,外向型經濟拉動了大批民企的成長,他們成為民企的另一個重要力量。
  • 國企下崗:九十年代中后期去產能的重壓,引發了國企的下崗潮,大量下崗工人丟了鐵飯碗后被迫進入民企或者自己創業,他們中不乏熟手,成為民企的新生力量。
  • 內需拉動:在外貿這一增長極被大幅削弱后,民企發展的動力轉為內需,建筑上下游產品、廉價消費品在小商品市場、電商購物的帶動下,填補了外貿的空缺。
  • 第三產業:經濟的長期高速增長大幅提升了國內消費水平,第三產業得以迅猛發展,為經濟發展補上了重要的動力,也解決了大量就業,這是民企發展的新動向。

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表1:改革開放以來國內經濟發展回顧

民企的出處大多來自于上述五個方面,我們看一家民企,需要了解其出處,然后就可以從他的發展路徑看其未來的發展,而不是無差別地看待每一家民企。

但無論如何,我們都能通過國內經濟發展的趨勢,看到民企很難在一種發展模式上維持很久,比如國企改制,只能打下基礎,再想發展還得靠新的業務拓展;比如出口型企業,國際政治、經濟形勢都會帶來影響,貨幣政策、原料成本、人力成本等也會帶來影響,業務很容易出現波動甚至是不可逆的下滑。因此缺乏足夠資源的民企只能是被迫轉型,在經濟增長明顯放緩的大環境下,多年一成不變的發展狀態已經一去不復返了。

幾個民企轉型案例

我們來看幾個民企轉型的案例。

案例1:A企業地處浙江東部,生產水暖配件,一直以來業務都是以承接外貿訂單為主,外貿訂單全都來自代理商。在外貿訂單大幅減少后,A企業嘗試自建國內渠道并建立自有品牌,然而由于營銷團隊開拓能力不足,國內業務遲遲未能取得重大突破,多年來仍然靠縮水的外貿業務維持發展。由于渠道單一,A企業的產品研發也沒能跟得上,只能根據外貿訂單的要求滿足技術要求,而不能開發滿足多種市場需求的新產品。慢慢地,A企業上下似乎漸漸習慣于無能為力、聽天由命,轉型也不再提了。

案例2:B企業地處山東中部,業務為化工品生產及物流,由于國家環保政策收緊,整個行業受到巨大沖擊,因而業務不斷萎縮。B企業急于轉型,四處招募成熟人才,開始發展立體停車庫業務,希望培育出新的核心業務。幾個外聘的核心人才,帶著內部調動的團隊,再加上剛招的新員工,外部人才拿著高薪卻尚未融入,內部老員工都是門外漢、收入還不高,新員工有待成長、對未來發展不看好,這就是B企業新業務的現狀。

案例3:C企業地處江蘇南部,獨立完成工程設備的研發、生產、銷售、安裝,多年來一直依賴為數不多的大客戶,嘗試跨區域經營但不是很成功,人才流失又比較嚴重,企業看不到進一步擴大規模的希望。于是C企業掛牌了新三板,想以此推動企業的發展,然而新三板的股權交易量很少,股價變動不大,募集資金也很少,企業還要承擔多出來的合規壓力。與此同時業務并沒有太大起色,大家并沒有看到更好的發展前景。C企業借助資本轉型的希望基本破滅。

從這三個案例我們可以看到,很多民企經歷過原始積累階段,獲得了一定的生存發展能力,業務模式比較成熟,有相對穩定的團隊,也摸索出基本的管理方法,但是收到政策、市場等的影響,企業由不得不尋求轉型,否則很難有進一步發展,甚至將難以為繼,這些都是共性。

然而每家企業選擇的轉型方式又不盡相同,比如A企業選擇加大營銷的自主力度,B企業選擇多元化發展,C企業選擇與資本結合,先不看這幾家企業是否轉型成功,我們至少可以看到民企轉型還是有不少選擇。

民企轉型要關注三大要點

許多民企以往的發展之所以還算成功,一是因為白手起家輸得起,二是因為專注一種業務并且長期堅持,企業那些家底都是靠時間堆起來的。轉型則不同,企業往往急于求成,不再等得起很長的探索時間,而且要么開始過于自信后來喪失信心,要么一開始就底氣不足。

這里給民企轉型提三點建議:

一要加強多元化管控

大多數企業都會用發展新業務的方式進行轉型,哪怕同屬一個行業,業務模式、面向人群和區域也不相同,不一樣的發展成熟度,不一樣的人員構成,甚至管理風格都有可能不同。需要企業能夠區別對待,這對企業的管理能力提出了很高的要求。

我遇到過遠不止一家傳統企業開始發展互聯網業務,從老業務中抽調人手過去,又了招聘外部成熟互聯網人才,結果仍然沿用老的薪酬、考核方式。互聯網人才薪酬的市場水平較高,必須要提高新業務的薪酬水平,但新業務很長時間內卻賺不到錢,就很容易引起老業務員工的不滿,嚴重影響大家的積極性。

建議企業將管理總部與業務單元分離,管理總部是內部投資者的角色。賺錢的業務用的是企業投資的資金、資產,因此收益本就不應該全歸到業務單元。發展新業務是投資行為,自然要做好短期不賺錢的打算,但為了未來的收益,就要舍得投資。

理順了基本的關系,就可以因業務單元而異,實施不同的管控,比如考核導向,老業務可以考利潤、規模、客戶結構、人均效能,新業務則是考前期籌備、模式成形、業務拓展、團隊建設,一句話,對價值創造的界定有所不同。

二要推行中長期績效

企業轉型需要時間,因此企業要對新業務有一定的容忍度,更要有清晰的長遠規劃,因此決不能像老業務一樣只盯著每年的經營計劃。老業務相對成熟,有發展基礎,做一年看一年不會出大的問題,最多就是發展速度受影響。新業務則不同,如果沒有長遠計劃,有可能一拖再拖,大家也沒有明確的目標,因此也無法判斷做得好還是做得差。

績效管理大家都熟悉,簡單說就是確定目標然后評價完成情況。中長期績效是什么呢?確定超過一年的目標,比如三年,然后分成幾個時間段(未必總是年度),再確定節點目標,這是長期目標和重點工作分解的過程。只有面向中長期,才符合新業務發展的規律,才能跟中長期激勵相匹配。

三要實施人才管理升級

對于企業轉型而言,業務模式固然重要,但說到底還得靠人才團隊,否則再好的業務也難以實施。前面說過,企業轉型是一個中長期的過程,因此對于人才也要有中長期的規劃,包括發展規劃、人才培養、中長期激勵,爭取培養、吸引更多人材,并將人才充分激活。

人才管理升級最重要的方面還不是以上提到的內容,而是人才的分類管理。成熟人才、成長型人才、外部人才、潛在人才特點不同,技術人才、銷售人才、項目人才、職能人才也大不相同。總的來說要制定有針對性的業績和成長目標,加上“日常+中長期”的激勵,使人才團隊得到持續的結構優化。

總結:民企轉型不是可選項,而是必選項,這是企業發展的新常態。因此企業要改變穩定發展的觀念和方法,探索與業務變革相匹配的管理變革,讓更多的員工(至少是人才)接受變革的思維,形成變革的習慣,這才是民企的出路!至此,制造業升級的三篇文章全部寫完了,我們了解了產業升級,提出了產業集群的發展方式,又針對企業轉型提了三點建議,希望能給更多民企帶來啟發。

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