企業成長_中國制造業必走之路——制造業升級 | 謙啟咨詢

謙啟 小謙
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作者:陳勇 / 謙啟創始人

BATJ雖然風光無限,但是在中美貿易戰中,我國并不那么占據優勢,說到底,左右一國國力的終究還是實體經濟。謙啟咨詢創始人陳勇老師長期關注制造業發展,此次中美貿易戰打響后,撰文三篇闡述中國制造業的升級之路,讓我們看看中國制造業的企業發展規劃之路。

本文包括以下三個章節:

【第一章】中美貿易戰精準打擊,關于制造業升級應該知道哪些?

通過中美貿易戰,引出國內制造業的出路在于產業升級,否則仍然會受制于人。從企業來看,GDP增長放緩,意味著規模擴張放緩,在這種新常態下,企業要有新的發展思路,要順應國家發展戰略,更要符合企業自身情況。

【第二章】產業升級只是第一步,產業融合才是方向

從國內制造業現實狀況出發,認為對大多數國內企業而言,先不要奢談智能工廠、互聯網化,首先做好技術升級、品牌塑造、渠道建設,然后再面向長遠進行產業融合:企業專攻所長、形成跨企業集群。

【第三章】民企轉型不再是可選項,而是新常態

回顧國內民企的發展歷程,講述幾個民企轉型的實際案例,引出民企轉型的無奈、實踐和挑戰,從經驗、教訓中深入分析制造業民企轉型的三大要點:多元化管控、中長期績效、人才管理升級。

中美貿易戰精準打擊,關于制造業升級應該知道哪些?

美國此次對中國的貿易制裁主要涉及五大領域:汽車、醫療、航空航天、機械設備、電子產品,特朗普的意圖很明顯,不是規模打擊,而是精準打擊,針對的不是中國的傳統優勢行業,而是直指中國的制造業升級。

中國制造2025重在產業結構升級

現代制造業總共經歷過三個階段:

  • 工業1.0:蒸汽機引發的機械化生產。
  • 工業2.0:電力引發的大規模生產。
  • 工業3.0:信息化推動的自動化生產。
「收藏」中國制造業必走之路——制造業升級

德國于2011年提出 “工業4.0”概念,希望到2020年仍然能保持德國全球領先的先進制造國家地位。工業4.0的核心是提升制造業的智能化水平,建立智慧工廠,更緊密地整合商業價值鏈。

中國雖然“貴為”世界工廠,靠的是勞動力密集、廉價產品或產業鏈低附加值環節的規模化制造,總體制造水平跟德國相差甚遠。既然起點很低,目標自然也不同,中國制造2025是制造業升級“三步走”的第一步,即利用10年時間實現制造業產業結構升級,重點發展10個領域,進入全球制造業第二梯隊。

產業結構升級就意味著技術升級、產品轉型、營銷提升,而這些需要時間,更需要國內企業拿出足夠的轉型勇氣,還需要市場的支持。美國的算盤就是通過設置貿易壁壘打擊中國制造企業的轉型勇氣,國內制造業的轉型就這么難嗎?

中國制造業的空間越來越小?

自改革開放以來,中國的制造業似乎就一直風光無限,各種工廠遍地開花,制造業產值于2010年超過美國高居世界第一,粗鋼、水泥、電解鋁、化纖、平板玻璃、彩電、手機等產量占據世界半壁江山。按說有這樣雄厚的家底,應該高枕無憂才是。

然而長期以來中國制造業賴以生存的優勢是低價,低價從何而來呢?原材料成本低、人力成本低、人民幣匯率低、違法成本低。當這些“優勢”一去不復返,“中國制造”就不再容易被市場接受,許許多多完全依賴外貿訂單生存的企業的好日子也將一去不復返了。

由于工作的關系,深入接觸過全國各地的各類企業,這里將國內外貿型制造業大致分為四個類別:

  • 工業半成品:鋼、鋁等。
  • 勞動密集型:機械加工、電子制造、服裝鞋帽、玩具等。
  • 資源損耗類:礦產、木材、陶瓷等。
  • 環境污染類:化工、果蔬粗加工、電池等。
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在產業鏈微笑曲線中,國內制造業主要集中在低附加值的中間環節,多數都是以代工為主,沒有品牌,沒有渠道,好點的設備都是進口自國外,有的只是控制成本、保證比國內高的質量標準、按時交付,賺取微薄的利潤,還自我安慰這是“薄利多銷”。

所謂的高技術產品,比如光伏電池生產,晶圓從國外進口,切割設備從國外進口;比如天然氣發電、風電,核心零部件是國外的;比如電子產品,核心元器件是國外的。還有很多屬于掛羊頭賣狗肉,的確是在中國生產,卻是合資企業或被外資并購的企業,比如醫藥、電子、汽車、精細化工等,核心技術掌握在外資手中,嚴格來說并非“中國制造”。

當低附加值的制造難以為繼,“中國制造”發現往上游缺乏原創的研發和技術、缺少關鍵零部件,往下游則缺少品牌、渠道,可以選擇的余地實在是少之又少。真相是,長期以來我們拿得出手的只是脆弱的加工外包,并沒有多少自主權,更沒有什么話語權。

中國制造業的新常態

中國經濟主要靠三駕馬車拉動:國內消費、國內建設、出口貿易,盡管國內消費市場巨大,但國內消費拉動經濟需要有前提:家庭可支配收入增加、國內制造商品能滿足消費需求,而出口貿易推動了國內企業的蓬勃發展,也增加了民眾的收入,因此可以說出口貿易是中國經濟規模增長的核心動力。如果回顧一下中國GDP占世界比重的變化,可以看到加入WTO是重要分水嶺:

  • 1970年中國GDP占世界比重為2.8%,此后長期徘徊在此數值之下,直到1996年才達到2.94%,勉強超過該值。
  • 1990、1991年由于人民幣持續貶值,中國GDP占世界比重跌至1.83%,創歷史新低。
  • 2001年加入WTO后,中國GDP占世界比重從2001年的4.16%,到2007年增加至6.26%,并首次成為世界第三大經濟體。
  • 2010年中國GDP占世界比重達到9.39%,首次躍居世界第二,這一排名一直保持至今,2017年中國GDP占世界比重為15.05%。
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2008年金融危機后,制造業兩極化趨勢愈加明顯,一邊是發達經濟體高度重視高端制造業,另一邊是更多新興經濟體加大發展低端制造業力度。隨后越來越多的外資企業遷出國內,越來越多的以出口為主的企業倒閉或被迫轉型,許多企業從最初的“熬過這陣”的僥幸心理,逐漸意識到這些變化其實已經成為不可逆轉的常態。

國家也順應國際變化,于2013年提出“一帶一路”戰略,明確了堅定地發展外向型經濟的決心,然而此外向型非彼外向型,不再是出口低端商品,而是出口中高端商品、輸出技術、對外建設、對外投資,用國與國的影響力推動國內企業更好地“走出去”,對企業而言,需要借力發展、組團發展,這就是中國制造業的新常態。

產業結構升級、外向型經濟發展升級,好像只跟國字號的企業、大型民企有關,對于很多國內企業而言似乎離得很遠,但其深遠影響將席卷每一個國內制造企業,甚至包括第一、第三產業。無論社會如何進步,制造業都將直接左右一國的國力,實體經濟才是國家的根本。國內第三產業占GDP比重已超過第二產業,有很多人開始認為第三產業更重要,這不過是發達國家曾經犯過的錯誤罷了。謙啟推出本系列文章的初衷,就是希望更多企業能夠正視制造業升級,多做實事、踏實做事。

產業升級只是第一步,產業融合才是方向

在經歷了規模擴張的高速發展階段后,低端簡單重復加工已經越來越難以為繼,中央之所以提出“新常態”,就是希望各方不要再幻想能夠回到過去。在“新常態”下,規模增長的老路不可行,就要借鑒西方產業升級的經驗,然而中國制造業有自己的特色,因而轉型也應與之相匹配。考慮到國內制造業分散、落后的情況,抱團式的產業融合才是發展方向。

制造業轉型=智能制造?/h4>

最近看了部介紹義烏發展的紀錄片,有兩家企業令人印象深刻。一家做相框生產,這家企業定位高端,從引進到不斷升級木材加工流水線,從采購到自主生產相框釘,充分體現了技術升級引領市場升級的競爭優勢。另一家是化纖生產,在早已具備規模優勢的大好形勢下,仍然投入巨資進行產品研發和倉儲改造,繼續走在同行的前面。

我們還經常看到一些知名企業成功實施制造業升級的新聞,比如美的大力發展智能制造,收購了東芝家電業務80.1%的股份,還收購了世界工業機器人排名前三的制造商KUKA。以美的武漢工廠為例,進行智能制造改造后,一系列數據很是耀眼:

  • 交付周期:從24天縮短至9天
  • 用工需求:60萬臺空調產能用工需求從1萬人降至3千人
  • 運營成本:降低22%以上
  • 人均產能:從2010年月峰值50萬產能1萬多人,到2016年月峰值50萬產能3000多人

于是很多企業認為制造業升級就是要顛覆傳統,比如建立智慧工廠、按訂單定制化制造、供應鏈升級、互聯網化(大數據及云計算)等,似乎不沾點新概念就不好意思說是升級。然而像美的那樣的升級需要投入巨資,并且需要有大規模的產量做支撐,因此就算智能制造不只是巨頭們的專屬,也需要制造企業先快速成長到一定規模,然后才有資格去談升級。

兩張圖看國內制造業大環境

如果是2008年之前,制造業高速發展還是常態,然而目前的國內制造業顯然沒那么樂觀。我們來看兩張圖,一張是中國GDP年度增長率走勢圖。

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圖示:中國GDP增長率不會再回到10%的高位

可以看到上世紀八十年代后,中國遭遇了三個低谷:1989年政治風波、1997年亞洲金融危機、2007年美國次貸危機。在前兩次低谷后,都有明顯的拉動:1991年深化經濟體制改革,激發了企業的活力;亞洲金融危機后政府加大對內投資、拉動內需,加之2001年入世,三駕馬車湊齊,開啟了長達6年的高速增長。然而在經歷第三次低谷后,并沒有出現GDP增長率被再次拉動,一直處于穩中有降的態勢,直到目前的7%,這就是“新常態”。

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圖示:國內第二產業占比會持續下降

另一張圖是國內產業結構的變化趨勢圖。1985年第三產業超過第一產業,之后第一產業占比持續下降,第三產業占比則一路向上,并于2013年首次超過第二產業。我們再來比較一下2017年中國和美國的產業結構,中國第一、第二、第三產業在GDP占比分別為7.9%、40.5%、51.6%,美國則為0.9%、18.9%、80.2%。可以看到,第二產業占比會持續下降,也就是說,國內制造業規模擴張的時代已經一去不復返。

兩張圖看國內制造業競爭壓力

中國制造業一直以來的競爭優勢在于勞動力成本低廉、匯率管制帶來的價格優勢、違法成本較低,后兩者這里不展開,而勞動力成本低廉早已成為歷史。

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圖示:中國勞動力成本直逼美國

從上圖可以看到,2003年時中國的勞動力成本還和印度大體在一個水平,到了2012年已經與美國持平。有幾個重要因素決定了國內勞動力成本的快速上升:一是農民工收入水平被壓制了20多年,到本世紀初其收入增長預期已大幅增加,是低薪造成用工荒,而不是真地缺人;二是2008年《勞動合同法》正式實施,規范用工給企業帶來巨大壓力,并且隨著金稅三期、社保入稅的推進,這種壓力還將大幅提升;三是兩次通脹,2007-2008年的成本拉動通脹,2010-2011年的需求拉動通脹,還有“中國特色”的非市場化的地價持續高企推動房價猛增,均使得國內勞動力成本高速增長。

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圖示:中國制造業生產率仍然非常低

國內的勞動力成本是跟美國持平了,但制造業生產率卻與美國相差甚遠,甚至還低于墨西哥、印度這些新興經濟體。更為可怕的是,美國的制造業生產率在2010年以前經歷了高速增長,日本則除2009年外一直處于高速增長,是不是感覺遙不可及?

多數中小制造企業的更好選擇:產業融合

國內制造業生產率低下的原因有很多,比如產品技術含量不高、品牌缺失、過度飽和競爭使得價格低廉、多級渠道造成營銷費用較高,這些都是比較官方的原因,在深入了解中小企業后,會發現工人技能不高、生產管理落后也是重要的原因。

打個可能不是很恰當的比方,一家美國工廠,廠房、設備、原材料、產成品都不變,全部換成中國的團隊,生產效率、產品質量都會大幅下降。或許如果換上的是國內知名企業的團隊,這種下降不會很明顯,但對于散落于國內縣城、鄉鎮的大量中小企業,制造水準的反差可能比想象中還要大。

看一個企業案例。A企業地處縣城,生產一種工業易耗品,國內該產品的市場集中度非常低,絕大多數是些年銷售額在一兩億甚至幾千萬的企業。A企業堅持所有工序都自主完成,提高產品質量,靠外貿打開了市場,又引進了自動化生產線,使產量、質量穩定性得到大大提升,再靠品牌影響力擴大了內銷,做到了10億的銷售規模。如果認為A企業就此成為海爾、美的這樣的知名企業,能夠擺脫人員困境、突破生產瓶頸,那就大錯特錯了!當地優秀人才大多選擇另一家上市企業,因此A企業只能大量招用外地員工,很難引進優秀技術和管理人才,人才的缺失使得設備升級并沒有帶來生產的進一步升級,生產管理水平很難跟國內知名企業相媲美,更不用奢談智能制造了。

須知,在國內像A企業這樣的制造企業已經算是很努力,但也只是依靠局部技術升級勉強實現了規模增加,由于技術瓶頸和資金短缺,很難在產品結構上有大的變化,由于人才匱乏,管理體系的完善還有很長的路要走。因此我們可能很難有機會看到A企業們實現突破,進入到國內制造企業靠前的陣營。那么,制造業升級是說給誰聽的呢?

我們研究的是企業個體,因此視角會跟國家面向整個產業有所不同。對于國家,希望抓龍頭企業、行業典型、突破性技術,通過重點扶持和行業整合實現產業升級。對于企業個體,只要自己不能升級,產業升不升級跟自己沒啥關系,在數量上中小制造企業占了大多數,因此這些企業能否升級至關重要。

我們幾乎可以肯定,在資金、人才、資源劣勢下,很少有企業能夠依靠一己之力實現升級,借助外力成為必然選擇。大企業的集團化發展能夠給行業帶來很大影響,對其他企業的并購能提高行業集中度,反過來說,被大企業并購也是小企業的一種選擇,小企業可以借此獲得資金、人才、管理,從而實現升級。

然而被并購意味著放棄部分甚至全部控制權,對于很多創始人來說可能存在障礙。既要獲得企業發展的突破,又要保持自主經營,可以采用產業融合模式。產業融合模式具有以下特點:

  • 多個企業實體分工協作,共同完成價值鏈所有環節,形成跨企業集群;
  • 各企業實體專攻所長,形成優勢互補,避免無序競爭;
  • 由于業務聚焦,因而人員結構、業務流程、管理復雜度都能最大程度精簡;
  • 集群內的企業間的協作具有一定排他性,從而建立起適度的保護壁壘;

股權關聯、資源共享、收益分配等方面需要進行重新設計,突破企業邊界。

在產業融合模式下,企業無需做成大而全,無需獨立承擔所有的壓力,而是:分擔局部,分享整體。相比集團化整合,這種跨企業集群更適合大多數企業,也能讓更多企業參與其中。如果有更多制造企業能夠加入其中,將成為國內制造業升級的另一極。

小結:國內制造業規模擴張時代一去不復返,成本壓力持續增加,少數企業可以選擇高大上的智能工廠、互聯網化的升級之路,然而這對大多數企業而言只是奢望。既然是產業整體升級,就不能不兼顧大多數企業的利益訴求,因此需要引入適合更多制造企業的升級模式,這就是本文探討的“產業融合模式”。

民企轉型不再是可選項,而是新常態

產業升級、產業集群對民企是機遇也是挑戰,因為有別于以往的發展方式。要告別所熟悉的舒適區,幾乎相當于再次創業。民企的發展有很多共性,未來的發展也有很多共性,轉型就是最大的共性。

國內民企的發展歷程

要理解民企的現狀就要清楚民企的發展歷史,表1對改革開放以來國內經濟的特點和影響因素做了回顧,總體發展過程和細節就不在此贅述了,和民企發展相關的要點有:

  • 國企改制:眾所周知,國內的資源一度都集中在國企,只是國企普遍管理不善,改制成民企后激發了活力,成為民企中最早的一批正規軍。
  • 對外貿易:與八九十年代外商直接投資不同,2001年入世后國內企業大面積走出去,外向型經濟拉動了大批民企的成長,他們成為民企的另一個重要力量。
  • 國企下崗:九十年代中后期去產能的重壓,引發了國企的下崗潮,大量下崗工人丟了鐵飯碗后被迫進入民企或者自己創業,他們中不乏熟手,成為民企的新生力量。
  • 內需拉動:在外貿這一增長極被大幅削弱后,民企發展的動力轉為內需,建筑上下游產品、廉價消費品在小商品市場、電商購物的帶動下,填補了外貿的空缺。
  • 第三產業:經濟的長期高速增長大幅提升了國內消費水平,第三產業得以迅猛發展,為經濟發展補上了重要的動力,也解決了大量就業,這是民企發展的新動向。

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表1:改革開放以來國內經濟發展回顧

民企的出處大多來自于上述五個方面,我們看一家民企,需要了解其出處,然后就可以從他的發展路徑看其未來的發展,而不是無差別地看待每一家民企。

但無論如何,我們都能通過國內經濟發展的趨勢,看到民企很難在一種發展模式上維持很久,比如國企改制,只能打下基礎,再想發展還得靠新的業務拓展;比如出口型企業,國際政治、經濟形勢都會帶來影響,貨幣政策、原料成本、人力成本等也會帶來影響,業務很容易出現波動甚至是不可逆的下滑。因此缺乏足夠資源的民企只能是被迫轉型,在經濟增長明顯放緩的大環境下,多年一成不變的發展狀態已經一去不復返了。

幾個民企轉型案例

我們來看幾個民企轉型的案例。

案例1:A企業地處浙江東部,生產水暖配件,一直以來業務都是以承接外貿訂單為主,外貿訂單全都來自代理商。在外貿訂單大幅減少后,A企業嘗試自建國內渠道并建立自有品牌,然而由于營銷團隊開拓能力不足,國內業務遲遲未能取得重大突破,多年來仍然靠縮水的外貿業務維持發展。由于渠道單一,A企業的產品研發也沒能跟得上,只能根據外貿訂單的要求滿足技術要求,而不能開發滿足多種市場需求的新產品。慢慢地,A企業上下似乎漸漸習慣于無能為力、聽天由命,轉型也不再提了。

案例2:B企業地處山東中部,業務為化工品生產及物流,由于國家環保政策收緊,整個行業受到巨大沖擊,因而業務不斷萎縮。B企業急于轉型,四處招募成熟人才,開始發展立體停車庫業務,希望培育出新的核心業務。幾個外聘的核心人才,帶著內部調動的團隊,再加上剛招的新員工,外部人才拿著高薪卻尚未融入,內部老員工都是門外漢、收入還不高,新員工有待成長、對未來發展不看好,這就是B企業新業務的現狀。

案例3:C企業地處江蘇南部,獨立完成工程設備的研發、生產、銷售、安裝,多年來一直依賴為數不多的大客戶,嘗試跨區域經營但不是很成功,人才流失又比較嚴重,企業看不到進一步擴大規模的希望。于是C企業掛牌了新三板,想以此推動企業的發展,然而新三板的股權交易量很少,股價變動不大,募集資金也很少,企業還要承擔多出來的合規壓力。與此同時業務并沒有太大起色,大家并沒有看到更好的發展前景。C企業借助資本轉型的希望基本破滅。

從這三個案例我們可以看到,很多民企經歷過原始積累階段,獲得了一定的生存發展能力,業務模式比較成熟,有相對穩定的團隊,也摸索出基本的管理方法,但是收到政策、市場等的影響,企業由不得不尋求轉型,否則很難有進一步發展,甚至將難以為繼,這些都是共性。

然而每家企業選擇的轉型方式又不盡相同,比如A企業選擇加大營銷的自主力度,B企業選擇多元化發展,C企業選擇與資本結合,先不看這幾家企業是否轉型成功,我們至少可以看到民企轉型還是有不少選擇。

民企轉型要關注三大要點

許多民企以往的發展之所以還算成功,一是因為白手起家輸得起,二是因為專注一種業務并且長期堅持,企業那些家底都是靠時間堆起來的。轉型則不同,企業往往急于求成,不再等得起很長的探索時間,而且要么開始過于自信后來喪失信心,要么一開始就底氣不足。

這里給民企轉型提三點建議:

一要加強多元化管控

大多數企業都會用發展新業務的方式進行轉型,哪怕同屬一個行業,業務模式、面向人群和區域也不相同,不一樣的發展成熟度,不一樣的人員構成,甚至管理風格都有可能不同。需要企業能夠區別對待,這對企業的管理能力提出了很高的要求。

我遇到過遠不止一家傳統企業開始發展互聯網業務,從老業務中抽調人手過去,又了招聘外部成熟互聯網人才,結果仍然沿用老的薪酬、考核方式。互聯網人才薪酬的市場水平較高,必須要提高新業務的薪酬水平,但新業務很長時間內卻賺不到錢,就很容易引起老業務員工的不滿,嚴重影響大家的積極性。

建議企業將管理總部與業務單元分離,管理總部是內部投資者的角色。賺錢的業務用的是企業投資的資金、資產,因此收益本就不應該全歸到業務單元。發展新業務是投資行為,自然要做好短期不賺錢的打算,但為了未來的收益,就要舍得投資。

理順了基本的關系,就可以因業務單元而異,實施不同的管控,比如考核導向,老業務可以考利潤、規模、客戶結構、人均效能,新業務則是考前期籌備、模式成形、業務拓展、團隊建設,一句話,對價值創造的界定有所不同。

二要推行中長期績效

企業轉型需要時間,因此企業要對新業務有一定的容忍度,更要有清晰的長遠規劃,因此決不能像老業務一樣只盯著每年的經營計劃。老業務相對成熟,有發展基礎,做一年看一年不會出大的問題,最多就是發展速度受影響。新業務則不同,如果沒有長遠計劃,有可能一拖再拖,大家也沒有明確的目標,因此也無法判斷做得好還是做得差。

績效管理大家都熟悉,簡單說就是確定目標然后評價完成情況。中長期績效是什么呢?確定超過一年的目標,比如三年,然后分成幾個時間段(未必總是年度),再確定節點目標,這是長期目標和重點工作分解的過程。只有面向中長期,才符合新業務發展的規律,才能跟中長期激勵相匹配。

三要實施人才管理升級

對于企業轉型而言,業務模式固然重要,但說到底還得靠人才團隊,否則再好的業務也難以實施。前面說過,企業轉型是一個中長期的過程,因此對于人才也要有中長期的規劃,包括發展規劃、人才培養、中長期激勵,爭取培養、吸引更多人材,并將人才充分激活。

人才管理升級最重要的方面還不是以上提到的內容,而是人才的分類管理。成熟人才、成長型人才、外部人才、潛在人才特點不同,技術人才、銷售人才、項目人才、職能人才也大不相同。總的來說要制定有針對性的業績和成長目標,加上“日常+中長期”的激勵,使人才團隊得到持續的結構優化。

總結:民企轉型不是可選項,而是必選項,這是企業發展的新常態。因此企業要改變穩定發展的觀念和方法,探索與業務變革相匹配的管理變革,讓更多的員工(至少是人才)接受變革的思維,形成變革的習慣,這才是民企的出路!至此,制造業升級的三篇文章全部寫完了,我們了解了產業升級,提出了產業集群的發展方式,又針對企業轉型提了三點建議,希望能給更多民企帶來啟發。

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甲殼蟲享年81歲 7月10日,位于墨西哥普埃布拉的大眾工廠,最后一輛“甲殼蟲”汽車駛離生產線,宣告這一車型正式停產。第一輛甲殼蟲于1938年出廠,二戰期間因生產軍工產品停產,戰后恢復生產,1955年累計產量達到100萬輛,1967年達到1000萬輛,1972年以超過1500萬輛打破福特T型車的記錄,1978年后大眾將甲殼蟲生產全部轉移到歐洲以外,2003年第一代甲殼蟲在墨西哥工廠停產。第二代甲殼蟲于1998年在墨西哥開始投產,我們在國內看到的甲殼蟲都來自墨西哥和巴西。 甲殼蟲在全球汽車業無疑算得上是現象級的車型,總被拿來與福特T型車相提并論,誕生80年并且外形基本保持了關鍵特征,卻仍能活躍在市場上,簡直是一個奇跡。然而當前家用汽車消費需求傾向于空間大、多用途,甲殼蟲顯然沒有SUV受歡迎,能撐這么久主要還是靠懷舊情懷。 甲殼蟲與保時捷的淵源 第一代甲殼蟲的設計師是費迪南德·波爾舍(Porsche即保時捷),他是保時捷的創始人,受希特勒的委托設計了一款德國的國民車,希特勒還為此成立了后來被稱為“大眾汽車”的企業,專門生產甲殼蟲(甲殼蟲是后來才有的綽號),波爾舍還主導了這座工廠的設計。 二戰以后,費迪南德·波爾舍的兒子費里·波爾舍、女婿安頓皮耶西分別控制了保時捷和大眾,兩個家族就此分道揚鑣。當時德國政府持有大眾汽車20.1%的股權,為了防止大眾汽車被惡意并購,專門制定了一部《大眾法》,核心內容包括: 當大眾股票持有者持有大眾公司的股份20%以下時,按實際持股比例計算投票權; 當持股比例超過20%,其投票權不再增加,除非持有80%以上的大眾公司股份。 德國政府的言下之意就是,我手里握有20.1%,誰都不可能得到80%,所以持股再多投票權也被封死在20%,還是死心吧。 時間到了2005年,保時捷對外宣布準備收購大眾汽車,并為此成立了保時捷控股公司(PorscheSE),并于2007年向歐洲法院申請將《大眾法》作廢。按照《德國商法典》規定,持有一家企業75%的股權即可獲得完全控制權。保時捷控股收購了大眾42.6%的股權以及31.5%的期權認購權,接近了75%的控制權,之后大眾股價暴漲,又遇上了全球金融危機,保時捷無力完成收購。到2009年保時捷所持大眾股權達到了50.7%,兩家談判后決定在一定程度上合并,大眾于2009年、2012年分別收購了保時捷汽車公司(Porsche AG)49.9%、50.1%的股權,使得保時捷汽車公司成為大眾的全資子公司。而保時捷控股公司因為所持大眾股權不足75%,大眾營收不合并入報表,但由于所持股權超過50%,在投票權上占優勢,所以保時捷家族對大眾擁有了實際控制權。究竟是誰收購了誰呢? 墨西哥的汽車產業 墨西哥毫無疑問是汽車生產和出口大國,2007年汽車產量超過200萬輛,2014年超過300萬輛,汽車生產企業分布于十幾個州,汽車整車及零部件是墨西哥最重要的產業。墨西哥汽車出口排前三位的是美國、加拿大、德國,墨西哥是美國最大的汽車零部件進口國,2018年美國從墨西哥進口了594億美元的汽車零部件,在美國汽車裝配廠所使用的零部件中,約有16%來自墨西哥。以線束為例,美國70%的線束來自墨西哥。2018年美國從墨西哥進口了270萬輛車,價值520億美元,比排名第二的日本多出100萬輛。與此同時,美國也向墨西哥出口了325億美元的零部件。 墨西哥是拉美企業產業大國,這樣的國家還有巴西、阿根廷。早在1916年福特就在阿根廷建立了拉美第一家汽車裝配廠,二戰期間美國三大汽車巨頭壟斷了拉美汽車產業,一直到20世紀50年代中期,拉美汽車產業仍停留在簡單裝配階段。接下來的20年間,這三個國家相繼實現了汽車制造的本地化,拉動了汽車零部件產業的發展,形成了完整的產業鏈。之后出口成為主導,推動了三個國家汽車產業規模的快速增加。 下表是2018年墨西哥國內汽車銷量部分排行,清一色的國外品牌,其中前十的品牌占據了超過90%的份額。 汽車產業在墨西哥發展了近百年,幾乎與德國一樣悠久,究竟有沒有自己的品牌呢?2010年墨西哥推出了首款自主品牌Mastretta MXT,而且是跑車,其他就沒了。 謙啟點評:盡管甲殼蟲車型銷售了80年,德國卻并非吃老本,一直是全球汽車技術的引領者。大眾、保時捷兩個品牌是德國汽車產業的兩面旗幟,他們的恩怨由來已久,最終得到化解,形成你中有我的合作局面。反觀墨西哥為代表的拉美國家汽車產業,卻拱手將產業主導權讓出,使自己成為發達國家的后花園,品牌的爭奪與他們無關。好在中國早已在布局制造業轉型,建立自主品牌,抓住核心技術,減少對外資依賴,只有這樣,才能成為與西方國家同等量級的競爭對手!
管理洞察_從《流浪地球》說到工匠精神 | 謙啟咨詢 管理洞察

管理洞察_從《流浪地球》說到工匠精神 | 謙啟咨詢

今年春節檔電影市場集結了八部電影,而且是清一色的國產電影,讓人難以選擇,不過這對我來說卻不是問題,從一開始就只鎖定了兩部:《瘋狂的外星人》和《流浪地球》,因為科幻題材一直是我的最愛。而在看到兩部電影的簡介和海報時,《流浪地球》便成了我的唯一選擇,因為它是主題嚴肅的硬科幻。 一、對科幻分分類 提到科幻,很多人馬上會想到漫威的系列動漫、黑客帝國、終結者等,似乎一定要跟日常生活有很大的區別,越神奇越好。然而“科幻”首先是“科”,即要符合科學原理、在科學的范疇內,其次才是“幻”,可以對科學發展進行適當的假設、推演。 我們要進行兩次分離,首先要將魔幻與科幻分離。魔幻的標志性元素是法術和神話,大大超出了科學的范疇。世界三大魔幻小說是《魔戒》、《納尼亞傳奇》、《地海傳奇》,雷神、海神、哈利·波特等也都屬于魔幻。還有些不是很明顯的,看起來很像科幻,比如《致命魔術》,特斯拉效應能夠復制出人,應該算是神話了。 其次要將偽科幻分離出去。偽科幻不是貶義詞,而是指套著科幻的外殼,講述著與科學無關的故事。比如《時光倒流七十年》通過特定時空場景營造出凄美的愛情經歷,用年代差異制造戲劇性沖突,與此類似的還有梅格·瑞恩、休·杰克曼主演的《隔世情緣》。還有《1984》、《美麗新世界》之類,只是通過描寫想象中的未來,諷刺烏托邦社會,我也不打算將他們歸為科幻。再比如各種穿越、架空類小說,包括上世紀80年代末曾經在央視播放的《時間隧道》,都是用現代人的視角和行為方式去觀察和影響過去發生的事件。 經過兩次分離,剩下來的基本就都是“正宗”的科幻了,這些科幻大致可按照科學發展的超前性,即“科”與“幻”的比重分成三類: 第1類:科>幻。非常注重科學性,所描述的未來科技也比較有分寸,比如《海底兩萬里》、《我,機器人》、《小靈通漫游未來》、《飛向半人馬座》、《珊瑚島上的死光》、《機器管家》、《人工智能》等,主要描寫科技預測、太空探索、人工智能等。 第2類:科=幻。幻想得稍微有些不著邊際,但仍會強調科學性,比如《超時空接觸》、《星際迷航》、《星際穿越》、《第九區》、《異次元駭客》(十三層樓)、《異形》等,主要描寫外星智慧、星際探險、人工智能等。 第3類:科<幻。在幻想上天馬行空,將要掙脫科學的束縛,有兩種極端,一種是本質上描寫人類的部族爭斗,但套上宏大的、奇思妙想的科幻外衣,比如《星球大戰》、《火星公主》(電影《異星戰場》)、《阿凡達》等;另一種是用超科技構建出獨特的場景,在此基礎上發展出邏輯合理的劇情,比如《銀翼殺手》、《源代碼》、《蝴蝶效應》、《盜夢空間》、《黑客帝國》、《十二猴子》、《回到未來》、《少數派報告》等,主要有超能力、超人工智能、時間旅行等。 上面提到的偽科幻也被稱為“軟科幻”,其實跟科幻沒什么太大關系。而“正宗”科幻的前兩類比較注重科學性,因此可以稱為“硬科幻”,至于第三類,則要看科學性的含量了,沒有嚴格界限。 二、科幻發展的三個時期 科幻發展至今不過200年時間,按照三批代表人物大致可分為三個時期: 1、第一時期 科幻小說的公認鼻祖是瑪麗·雪萊,她是英國著名詩人雪萊的妻子,代表作是發表于1818年的《科學怪人》(弗蘭肯斯坦)。之后凡爾納和威爾斯便扛起了科幻的大旗,他們創作活躍的時期為19世紀中到20世紀初,前者的代表作有《海底兩萬里》、《地心游記》等,后者的代表作有《時間機器》、《隱形人》等。凡爾納的特色是科學預測,像《八十天環游地球》、《神秘島》被稱為科普讀物也不為過,開創了科幻的技術流派,也是硬科幻的源頭。威爾斯則注重科學對社會的影響,人物刻畫更加深刻,情節更加豐富、生動,長得更像完整的小說。 2、第二時期 這一時期的代表人物有三位,第一位是艾薩克·阿西莫夫,代表作有《我,機器人》、《基地》三部曲、《銀河帝國》三部曲、《奇妙的航程》;第二位是阿瑟·克拉克,代表作有《2001年太空漫游》、《童年的終結》(又名《最后一個地球人》)、《與拉瑪相會》等;第三位是羅伯特·海因萊因,代表作有《星際迷航》、《雙星》、《入夏之門》(《回到未來》的原型)。比較知名的還有弗蘭克·赫伯特,構建了龐大的《沙丘》世界,以及厄休拉·勒奎恩,就是《地海傳奇》系列的作者,其科幻代表作有《黑暗的左手》,她還翻譯了《道德經》。 3、第三時期 這一時期的劃分不是很統一,這里按照我個人的喜好選擇幾個代表人物。第一位是威廉·吉布森,他的《神經浪游者》開創了“賽博朋克”文化,也給了《黑客帝國》很大啟發。第二位是弗諾·文奇,是我個人非常喜歡的科幻作家,代表作有“三界”系列的《天淵》、《深淵上的火》、《天空的孩子》,《真名實姓》(也是關于電腦虛擬世界,成書時間甚至早于《神經浪游者》)也非常值得一看。第三位是道格拉斯·亞當斯,代表作有《銀河系漫游指南》,絕對是腦洞大開的科幻精品。 值得一提的是,劉慈欣也堪稱科幻第三時期的代表人物,代表作有《三體》三部曲、《球狀閃電》、《鄉村教師》、《流浪地球》等。第一次看劉慈欣的作品是在2002年左右,看的是《球狀閃電》,量子云的情節有些玄幻,但當時能感覺到他比國內其他作家明顯高出一籌。然后就到了2015年,看到他竟然獲得了世界科幻界最高獎“雨果獎”,于是一口氣看完了《三體》三部曲,徹底被震撼了,感覺里面很多小情節單獨拿出來都將是科幻精品。再后來就是今年,剛剛看完電影《流浪地球》,再次被震撼。這次春節檔另一部電影《瘋狂的外星人》也改編自劉慈欣的作品——《鄉村教師》,只不過據說改動有點過大。 三、《流浪地球》好看在哪里? 人會有很多種狀態,不同狀態時對于電影的選擇也會有不同,有時想開懷一笑,有時想湊個熱鬧,有時想感動一下,有時想激發斗志。如果有一兩個小時的悠閑時間需要打發,我基本都會選擇硬科幻類的電影。春節一向是表面很熱鬧,實則多少有些無聊,有比平時要多很多的時間需要打發,但不想只是圖個熱鬧,希望能夠充實一些,《流浪地球》就很適合。 按照前面的分類,《流浪地球》無疑屬于硬科幻,然而卻并非只是炫耀未來科技和科學原理,引入了多種元素,大大豐富了劇情。 一是絕望。開篇就描述太陽急劇膨脹,人類選擇帶著地球逃亡,在變暖、遠離太陽、停轉等一系列折騰后地表被冰封,人類只能住到地下,觀眾被快速帶入到生存絕境中。接下來介紹了“流浪地球”計劃,共五個步驟,需要花費2500年時間,加劇了這種絕望。還不算晚,地球未能擺脫木星的引力場,聯合政府決定放棄地球,人類的希望只剩下了空間站,這使得絕望到達了頂點。絕望會讓人失落、恐懼、窒息,但也正是絕望,才能讓人看到更大的希望,這一情感變化為電影奠定了扣人心弦的基礎。 二是反差。地下城非常熱鬧,但和從前地表的繁華相去甚遠。工程車輛、外骨骼不乏科技感,但在荒涼、惡劣環境面前顯得很脆弱,反而感到粗大笨重得很無力。一萬個行星發動機何其壯觀,但跟土星的引力相比微不足道。被毀滅、冰封的上海,東方明珠、招牌、高樓依稀可見,與大家頭腦中的大都市形成巨大反差。而最大的反差,是人類的一切文明、科技,在大自然面前是那么的微不足道! 三是離別。在地球停轉時,有近半數的人類死于海嘯,是無助的離別。轉移到地下避難所有名額限制,又有很多人不得不被無情拋棄,是選擇的離別。主人公父子分離十余年,是愛之深恨之切的離別。特別行動組不斷減員,是慘烈、無私地離別。得知地球被放棄后,人們從悲痛、絕望,到不舍,甚至來不及麻木,是赴死的離別。“吳京”為拯救地球,義無反顧地駕駛空間站沖向木星,是大愛的離別。 順便談一個話題,看到網上有很多噴子,說從中國開車到印尼是個笑話、硬傷。須知,在片中地球早已不再處于正常自轉、又圍繞太陽公轉的狀態,因而地表發生過大規模海嘯、巨大的地殼運動、溫度急劇下降,已經沒有陸地、海洋之分。另外,一萬個行星發動機的安裝點一定經過加固處理,所以地下避難所都建于行星發動機下方,而其他地方則處于不穩定狀態,有網噴說為何不用馬斯克都能建造的“時空隧道”,未免可笑。 有了這三種元素打底,影片就有了充足的底氣,再加上不錯的特效,演員、情節、臺詞等方面也沒有很低級的問題,就足以保證影片的質量。當然了,如果硬要挑刺,很多科技細節會經不起推敲,很多特效也略顯粗糙,你還會看不慣這個或那個演員,那就是吹毛求疵了,看科幻可不能有這樣的心態。 無論如何,《流浪地球》都可稱得上是一部精品科幻電影,說他啟動了“中國科幻電影元年”一點不為過,很好地體現了“工匠精神”。 四、說說工匠精神 不知從何時起,“工匠精神”越來越頻繁地出現在各個場合,當看到一個制作精美的工藝品,或是欣賞一個人很用心地做事,人們就會用到這個詞。搜索詞條得到的解釋如下: “工匠精神”是一種職業精神,它是職業道德、職業能力、職業品質的體現,是從業者的一種職業價值取向和行為表現。“工匠精神”的基本內涵包括敬業、精益、專注、創新等方面的內容。 十九大報告提出:“建設知識型、技能型、創新型勞動者大軍,弘揚勞模精神和工匠精神,營造勞動光榮的社會風尚和精益求精的敬業風氣”,足以體現國家對“工匠精神”的關注和引導。 德國信奉“慢工出細活”,全國350萬家企業中90%是家族企業,家族企業百強的平均存續時間在90年以上。德國有很多企業幾乎成為所在領域的代名詞,比如雙立人道具、碧然德凈水器、菲仕樂炒鍋。德國發達的職業教育向企業輸送著充足的技能工人,德國的職業教育采用“雙元制”模式,一元指職業學校的校內培訓,二元指企業實訓,選擇職業教育的學生從16歲起要當3-4年的學徒,這期間半工半讀,因此能很好地從學校向企業過渡。 德國有一家有著近180年歷史的潤滑油制造企業,為客戶專門配備了一支穩定的售后工程師團隊,能夠一對一地為客戶提供專業服務。為了與BP、殼牌等競爭,這家企業還將自己定位于特殊潤滑油解決方案提供者,研發出800種產品,并且每條生產線都是自己研發和制造。將制造和服務緊密結合,成為客戶的長期合作伙伴,客戶的穩定使得企業能夠投入更多精力到產品研發上,這就是專注的優勢。 注:原先這里引用的是日本哈德洛克螺母的案例,但剛才看到“中國高鐵永不松動螺母都來自哈德洛克”被辟謠,于是換成了德國的案例,感覺更適合中國。 可見,所謂工匠精神需要有拿得出手的技術,需要有極其認真負責的態度,才能得到充分的認可。工匠們要么靠手藝養家糊口,要么在嚴格管束下投入勞動,都是在壓力激發下極度專注和吃苦耐勞,付出數倍于普通人的投入,再加之長期堅持導致熟能生巧,自然就能做出令人贊嘆的產品。 中國其實不乏工匠精神,古代有長城、莫高窟、瓷器、建筑、織物,民國時期對文學、歷史的研究也登峰造極,建國后有航天工程、老牌自行車。記得小時候家里用的跟縫紉機配套的線,所用的線軸是用實木車出來的,很厚實、精致,絕不偷工減料。小時候家里的家具也都是純手工打造,請木工師傅上門,買好風干的木料,木工師傅帶著徒弟每天在家里忙活,使用木工鋸、刨子、墨斗、鑿子等手工工具,連接都是用榫頭,沒有電動工具,用釘子幾乎就是對手藝的侮辱。 古代有工匠精神,過去生活不富裕時也有工匠精神,為何現在卻很少了? 從內因看,現在的人們普遍浮躁,很少有人愿意吃苦耐勞。比如管理咨詢行業,我十幾年前進入咨詢行業,那時兩三年才做到項目經理是常態,現在很多小朋友做幾個行業研究就不耐煩,參與幾個項目都開始高調、看誰都不入眼,提供資料和培訓也不用心學,批評幾句就開始對抗。 從外因看,市場需求的標準在事實上降低了。盡管誰都不會承認自己的要求有降低,但對價格、外在的過多關注,以及過度競爭,使得質量必然下降。大家都做得不怎么樣,自己也就沒必要做得很好,因為很少有人懂得欣賞。當國內的大部分產能用于制造技術含量不高、質量標準不高的產品上面,生產工人的流動性還很大,生產技能很難得到提高,收入差別卻還不大。因此,缺少對人們追求工匠精神的外部壓力。 從根本看,社會對工匠精神缺乏尊重。我們公司的微信公眾號“謙啟管理評論”不敢說文章質量都很高,但一直堅持原創,卻似乎不如以轉載“見長”的公眾號們討巧。僅就我所知道的,上海、杭州各有一家機構,大量抄襲謙啟的“股權激勵四步法”,而且抄的還是我們兩年前的版本,也太不思進取了!常看我朋友圈的朋友應該也知道,我一向對各類抄襲、炒作深惡痛絕,最近發了兩條,一條是百度搜出的結果大量導向百家號,文章質量差到令人發指;另一條是很多網站直接轉載別家的新聞,一個字沒改,卻在文章標題上大動干戈、文不對題,只為吸引眼球。結果是什么大家也清楚,大量流量被導向這些低質量的出處,制作精良、發送頻次低的“工匠”們則被無視了。 五、工匠精神的三大要義 說了那么多,最終還是要回到應用上,即工匠精神對企業有哪些指導?結合咨詢項目經歷和自己的企業經營經驗,提出我認為的三大要義。 要義1:專注并長期堅持 很多人認為既然是工匠精神,一上來就應該強調專業、技術,我認為這些都是結果,專注和堅持才是首要。民企有個普遍特點,就是發展中的機會導向,常見的路徑如下:首先發展某種制造業,堅持5-8年做到了一定規模,有了一定的資金和人員沉淀;接下來趕上房地產浪潮,就開發了幾個樓盤,發現錢比制造業好賺多了;然后就開始多點開花,什么小額擔保、生態農業、餐飲、醫療,尋找更能賺錢的領域。架子鋪得很大,管理復雜度也大幅增加,成立了總部卻發揮不出作用,人才培養也嚴重不足。這是典型的火力分散,各點投入的能量又都不足以引爆。所以說專注是第一要務,把一件事做到極致才會產生質變。 再說堅持。過去學徒,前三年凈打雜還沒工錢,能堅持下來的才開始學手藝,苦盡甘來,他就會懂得感恩,心志已經被磨練過,他也能踏實做事、吃苦耐勞。但凡手藝,都不會有多高深,都是看上去稀松平常,但要想做好必須要下多年苦功。絕大部分工作也都是如此,都需要進入“沉浸式”學習狀態,勤學苦練,不好高騖遠,就一定會有所成,這個“成”包括對心態、方法的感悟,也包括技能熟練度的提升,還包括對經驗教訓的總結。 很多人成長速度比他人快,很重要的一點就是發現問題首先從自己身上找原因,而多數人會百般推卸責任、狡辯,總是挑他人的刺,這種感悟也只有長期堅持才能獲得。我就給過多個這樣的員工改變的機會,但事實證明他們并沒有從中得到感悟,我們來給這種人畫個像:白天應付工作,晚上不學習也不反思,上項目、做研究都不用心,做得不好只會埋怨缺少指導、抱怨上級能力不足、責怪公司各種不好,當面不說太多,背后牢騷滿腹,離開公司后還到處上躥下跳,像祥林嫂一般“控訴”公司,看來已經和公司結下了深仇大恨。對這類人,統一作個回復:感謝你們的不努力讓其他人看到更多希望,盡管謙啟已在你們頭腦中留下深深烙印,還是希望你們忘了吧,因為你們代表不了謙啟,謙啟也不會以你們為榮。言歸正傳,任何人向工匠蛻變,都需要長期堅持后得到感悟,這個過程是不可跨越了。 要義2:需求導向及實操 看完要義1,很多人會問,專注的方向怎么尋找?當然不是隨便找,比如說倉庫管理員,下決心說要熟記所有庫存商品的條形碼,這個就沒有必要了,因為有掃碼槍可以簡單掃碼,只需要知道各類商品的條形碼構成,各位數包含什么信息,就足夠了,否則就是做無用功,再努力也是枉然。 應該以需求為導向。比如十多年前國內企業普遍缺乏基本的管理方法,所以企業需要的是打基礎,管理咨詢一般從三個方面入手,一是目標和計劃管理,幫助企業梳理企業發展規劃,掌握制定年度經營計劃的方法,讓公司、部門都有目標的概念;二是組織和人力資源管理,幫助企業優化組織結構,規范崗位名稱、職責、任職資格,并導入完善的考核和薪酬體系;三是流程優化,幫助企業梳理流程樹或流程地圖,針對主流程進行優化,教會企業流程優化的方法。 但如今國內企業普遍有了一定的管理基礎,再簡單地導入體系已經起不到太多作用。要梳理出企業的需求,比如: 新老員工收入倒掛,怎么平衡? 多個業務板塊效益差別很大,怎么平衡? 如何識別人才及潛在人才,并進行個性化培養? 集團總部應該做什么?不應該做什么? …… 通過大量的企業樣本的研究,就能找到共性的需求,可以找到專注的方向。以謙啟為例,將成長型(即已經渡過生存期,業務有很大發展機會但管理拖了后腿)民企作為目標對象,就會發現這類企業最大的管理瓶頸在于人才管理,由于缺少人才標準,尤其是業務規模提升后人才標準沒能隨之提升,因此對人的評價不夠客觀,因而激勵也就缺乏依據;而后來者收入又偏高,打破了內部平衡,價值評價也缺乏標準,因此新的激勵平衡沒能建立起來。 于是謙啟將人才管理作為咨詢業務的專注點,隨著研究的深入,我們又發現了企業的兩個重要需求:一是在企業中長期發展導向,人才需要實施中長期激勵,因此要有相對應的中長期績效;二是人才和普通員工的考核應區別對待,可以采用分層考核的方式,把重點放在人才的考核上。這些就是專注并長期堅持的結果,也逐漸形成了謙啟成熟的知識體系。 實操,則是指要結合實際情況,不是簡單地就事論事,而是要結合實際場景論事。比如同樣是幫助企業完善經營分析和績效質詢,就需要考慮業務成熟度、業務組合、管理團隊綜合能力、大股東參與度等諸多因素,為企業定制適合的方案。很多企業喜歡簡單照搬,今天學到這個就趕緊照搬,明天看到其他企業某方面好又回來提要求,就像是在很多散點上照搬了一堆皮毛,并不知道其他企業的實際場景是什么,沒能達到“知其所以然”的層次,這就不是實操的應有做法。 要義3:讓客戶理解價值 我們常說一句話,叫“為客戶創造價值”,卻不知這句話本身是有問題的,那就是“價值”究竟是什么?很多情況下,產品或服務的提供者都是按照自己的理解或標準來界定價值,其實并不能準確傳達到客戶那里,甚至會帶來很多不必要的誤解,這是因為雙方的立場和視角可能有很大差別。 謙啟也遇到過這樣的問題,我們當初在設計“股權激勵四步法”時,本著人才管理的視角,引入了大量人才管理相關內容,因而使得我們的股權激勵體系比較復雜,不如市面上直接估值、分股、分錢來得簡單粗暴。有些企業就會產生困惑,難以理解我們的體系,因此在溝通上有出現了障礙。這就是沒能讓客戶理解價值,于是后來我們逐步在調整,會根據企業的不同特點,設計出不同復雜度的體系。 要讓客戶理解價值,除了要能換位思考,還需要與客戶保持長期溝通,這樣就能針對一個個不同的場景,從很多小的細節進行滲透,充分理解客戶的需求,從而更準確地傳達自己的價值。雙方逐漸調適到一個溝通頻道,不僅能提高溝通的效率,還能跟進動態的變化,進入到協同配合的狀態,這才應該是價值的更高境界。 總結:春節這幾天花了不少時間,寫下這篇長文,到本文成稿時,《流浪地球》票房已超過10億并開始領跑。本文不是影評,也不是科幻發展回顧,而是試圖用嚴謹的態度和細致的分析,踐行“工匠精神”,這也是我一直以來努力的方向。作為一名企業管理研究者和實踐者,我也希望不遺余力地大聲呼號,希望更多企業和個人加入到傳承“工匠精神”的行列中來,大家共同將文中的三大要義發揚光大。暫時做得好不好不重要,重要的是能夠認識到自己的問題,專注并不斷堅持,必能成為這個時代的“工匠”!順祝大家春節快樂!
管理洞察_便利店、咖啡店有區別嗎?企業跨界戰略的四大要點 | 謙啟咨詢 管理洞察

管理洞察_便利店、咖啡店有區別嗎?企業跨界戰略的四大要點 | 謙啟咨詢

作者:陳勇 / 謙啟創始人 企業跨界不是新名詞,很多企業之所以跨界,是為了形成獨特的競爭力。但跨界不是將企業做成四不像,最終迷失了方向,而是要制定明確的跨界戰略。本文就此談談四個要點。 節后飯店普遍未開張,去公司旁邊的一家喜士多便利店買盒飯,店內僅有的幾張桌子都坐滿了,店員說樓上還有座位,于是到了樓上,發現別有洞天,幾乎可以與一般的飯店、咖啡廳相媲美。你可以認為這是一家能堂吃的便利店,也可以認為是能買到很多日常物品的飯店,這就是跨界戰略。 清晰的“模糊”邊界 跨界戰略的核心是業務的延伸,本質則是所滿足客戶需求的延伸。顧客到便利店買東西,看到有盒飯,可以買了帶回家,于是便利店提供微波爐加熱服務,讓顧客買回去就能吃;更進一步,便利店提供桌椅,顧客可以坐在店里吃完再走;再進一步,便利店配置足夠大的用餐區,顧客甚至會將便利店當成咖啡店,前來休閑、交談,而不只是為了購物。再看兩個案例: 案例1:大眾書局是一家連鎖書店,在門店內劃出一半的場地擺放桌椅,消費飲料、食品滿一定金額的顧客可以在座位上看書。是書店還是咖啡店?邊界模糊了。 案例2:茶香書香是一家連鎖茶館,但部分門店有閱覽區域,配有很大的書柜,顧客可以方便地取閱。是茶館還是書店?邊界也模糊了。 企業滿足更多的客戶需求,一般來說屬于增值服務的范疇,是為了促進主要產品或服務的業務開展,但如果這些增值服務投入和帶來的影響足夠大,甚至能夠喧賓奪主,就可以稱之為“跨界戰略”。跨界戰略不只給客戶帶來增值服務,還能吸引新的客戶群體,并且需要在企業內部做重大調整,不僅使企業獲得相比競爭對手更大的競爭優勢,還“入侵”到其他市場,分新的競爭對手的一杯羹。 盡管在細分市場的邊界上開始模糊,但企業自身需要對業務和企業發展非常清晰: 調整企業定位,重新確定目標客戶及需求; 在設施、組織上進行調整,明確新的業務流程與規范,并有可能增加新的崗位; 調整營銷策略,梳理新的企業形象; 調整經營計劃與考核指標,確定新的業績標準。 不只“上下同欲”,還要“上下行動” 跨界戰略不只是確定一個方向和目標,還需要進行分解,細化成可以執行的行動。仍以喜士多為例,這家便利店圍繞用餐采取了以下行動: 因地制宜開辟就餐場地:吸引更多人前來就餐,營造休閑場所; 配置盒飯保溫柜:減少熱飯排隊,將就餐顧客及時分流到樓上; 增加餐飲服務人員:及時清理餐桌衛生,并引導顧客在餐后自行處理垃圾; 任何方向、規劃,都要落實成行動,只有形成行動才可以被執行,也只有行動才能形成協同。更為重要的是,要通過相關崗位的行動,將跨界戰略傳遞給客戶,能夠讓客戶感受到、并愿意接受這種調整。 然而在去了兩次這家便利店用餐后,盡管他們圍繞用餐的諸多細節做得的確不錯,但盒飯的口味很難讓我堅持下去,于是就沒有再去用餐了。因此在戰略中,做好細節很重要,但最為至關重要的還是核心的產品、服務。例如星巴克的忠實客戶被其咖啡所吸引,可以忍受大多時候店內擁擠、嘈雜的環境。核心產品、服務是基礎,其他細節才能夠成為加分項。 “你”的細節和“我”的細節 以上面提到的茶香書香為例,當時女兒每周六在南方商城附近上輔導班,因此就和愛人找地方看書,茶香書香這家店與星巴克、costa排成一排,店里人比較少,就選擇了它。他們的特色是海鹽茶,味道還不錯,正對墻的座位也很有書房的感覺,于是幾乎每周都去。去了幾次后,發現了許多問題: 將瓷質茶杯換成了紙杯,并且茶飲是涼的,我因為胃不好,要求像以往一樣提供熱飲,被告知天開始熱了,只統一提供涼的海鹽茶,除非換成壺泡茶; 從飲料到點心、飯食,什么都提供,油煙味很重,不知道特色是什么; 服務員態度不好,對應該眼熟的老客戶也很冷淡; 桌子不衛生,落了很多灰塵。 最近茶香書香的門店都關門停業了。很多企業制定了雄心勃勃的戰略,但在執行上卻掉了鏈子,于是強調“細節”,但這些細節卻抓不住關鍵。企業自己認為的細節,是“我”的細節,客戶所關注的細節,是“你”的細節,只有這兩者能夠統一,才真正抓住了關鍵,戰略才能在業務上得到落實。 對于餐飲業來說,餐飲產品固然重要,硬性的環境、設施和軟性的店員服務同樣重要,與客戶對接的方方面面都需要關注細節,并且一定要將“你”的細節作為“我”的細節。為了盡可能還原“你”的細節,企業就需要多與客戶交流,多聽取客戶的意見,尤其要多在老客戶中挖掘熱心的核心客戶,這比設立龐大的客服部門還要有效。 “小個性”不算是偏差 我們常說規范、復制很重要,能使得管理變得簡單,不容易出現偏差。但不能片面強調復制,還需要考慮客戶的需求和感受。便利店的不同門店的地理位置、店面布局等都有所不同,需要充分利用這種差異,而不是抹殺個性。比如社區、學校附近的門店生活用品就要齊全些,商業中心的門店可以多賣關東煮、玉米等熱食,場地較大的可以將用餐區相對分離,等等。 因為跨界戰略是對產品和市場進行重新劃分,因此不只需要業務一線的執行,還需要他們進行不斷探索,對戰略進行逐步完善。企業需要給執行層一定程度的靈活性,這就是業務上的柔性,以更好地滿足客戶的需求。但靈活不等于放任不管,在各事項上要有嚴格的標準,并且在權責上有清晰的界定,明確哪些能自主調整,哪些不能變。 “小個性”能使得企業向客戶傳達的形象更加飽滿、更具人格化,客戶感受到的是活生生的人提供的服務,而不是冷冰冰的機器人。“小個性”同時也能激發出員工的主觀能動性,讓他們感覺就是在經營自己的業務。 總結:采用跨界戰略,企業可以給客戶創造更復合的價值,但由于涉及到業務的重大調整,需要調整組織、規范等,重新組合內部資源,定義新的業務邊界,向市場樹立新的企業形象,從而形成有別于以往的競爭優勢。
企業成長_別讓HR拖累了企業10:精準、下沉、政委,HR貼近業務的三個方向| 謙啟咨詢 企業成長

企業成長_別讓HR拖累了企業10:精準、下沉、政委,HR貼近業務的三個方向| 謙啟咨詢

前言:HR部門雖然不是業務部門,然而在企業中的定位卻不低,甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門,換句話說,企業要想做大做強,一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意,忙于事務性的人事工作,未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上,發揮出應有的推動企業發展的作用?我寫了這個系列來探討一二。 上文談到HR在不同的發展路徑上有不同的定位,與業務的關聯也不同,但懂業務都很重要,只不過程度有所不同。為了讓HR在了解業務上更有方向,將對業務的了解程度分成了四個層次。HR只是懂業務還不夠,還需要懂得如何配合業務部門,應該如何做呢? 一?HR與業務部門是兩個世界 因為職業的關系,與很多企業有過深入接觸,這些企業都設置了HR部門,但很少見到懂得很好地配合業務部門的HR。很多HR的姿態是:我是專業的,你們不懂我。HR做著很多所謂HR專業的工作,忙的不亦樂乎,卻成為業務部門眼中的另類,業務部門的想法是:你干你的,我干我的。于是HR與業務部門似乎不是來自一個世界,始終按照各自的想法做事。 然而HR與業務部門絕非相安無事,實際上相互之間有很多交集。先看業務部門,缺人了會向HR要人,會向HR咨詢人事相關政策,薪酬不合理會向HR反映,人員能力不足會向HR請求提供培訓支持,等等。再看HR,因為所做的工作帶有制度制定、監督執行、考核的性質,往往多少會有一種優越感,誰不遵守考勤制度就記錄下來,想要調薪可沒那么容易,內部培訓誰不參加就進行處罰,考核方案不認真執行就通報批評,等等。可以看到,在各種交集中,雙方似乎以“不歡而散”居多。 是什么造成這種局面呢?是因為HR不懂業務,還是業務部門不懂HR工作?兩者都有,正是因為雙方缺乏相互了解,不能做到換位思考,因此缺乏深入交流與融合,始終停留在各自為陣的狀態。讓HR了解業務并不容易,但很多情況下只不過是缺乏這方面意識,而不是能力上有很大的障礙,因此還有藥可救。相比而言,讓業務部門去了解HR專業知識,難度要大得多,更何況企業更希望業務部門的負責人將主要精力放在業務上,為其配備HR方面的支持人員,顯然更加現實。 二 HR要從三個層面了解業務 在回答HR如何了解業務前,首先要明確HR了解業務的目的是什么,是為了了解業務開展的實際狀況,從而更好地理解甚至幫助判斷業務部門在HR管理方面的需求。既然HR了解業務不是為了親自去做業務,因此肯定與業務人員了解業務的要求和方式不一樣。 我們將HR了解業務分成三個層面(見下圖): 一是了解業務本身。 在上篇文章中已經談到過HR對業務的了解的四個層次,不再多說,這里重點探討一下HR能夠用哪些方法了解業務本身。由于在多數企業中HR還要承擔很多事務性工作,同時還要兼顧其他部門和人員,無法更多沉入到業務部門中,因此需要采用更加高效的方法。 這里介紹四種方法: 參加業務例會:業務例會是業務部門日常的溝通會,會涉及到業務通報、問題分析、工作安排、業務培訓等方方面面,HR參與其中,能快速獲得大量業務相關信息,經過較長時間的熏陶,自然能對業務有所感覺。 參與關鍵事項:業務通常都有一定的復雜性,有些環節如果不深入其中,就很難了解到精髓。比如售后服務中的客戶投訴處理,實際會有很多種情況,有些是產品不會用,有些是產品出現質量問題,有些是希望重復購買,那么客服人員就要跟相應的部門進行協調。HR如果能夠參與幾次這樣的投訴處理,就能全面了解具體的工作內容及對人的要求,也很清楚需要針對崗位人員作哪些培訓,這遠比簡單地看崗位說明書要深入得多。 訪談關鍵人員:業務往往還有很強的靈活性,包括不同業務人員對于很多細節的理解會有很大差別,這就能體現出經驗的重要性。HR要經常與業務部門的關鍵人員進行溝通,從他們口中了解更豐富的業務信息,還能獲取他們的建議或抱怨,這些對于HR工作會有很大幫助。需要注意的是,業務關鍵人員不只是管理人員,還包括優秀人員,甚至包括表現差者,適當拓展溝通對象的范圍,能夠使信息更加全面。 階段性輪崗:對于新入職或即將晉升的人員,企業往往采用輪崗的方式進行培養,就是希望他們能夠沉入相關部門全面了解情況,為今后工作打下堅實基礎。HR也需要進行適當輪崗,并且不只是一次,要階段性地反復輪崗,才能不斷將HR工作與業務實踐相結合。HR在輪崗期間應注意幾個方面,一是有針對性地參與其中,而不是泛泛地觀察;二是全面了解后再發表意見,不能站著說話不腰疼;三是要有明確主題,聚焦于HR相關工作事項,比如重點是為了績效考核,就不要把精力放在流程優化上,不能把自己當成“無所不能”的咨詢顧問。 二是了解業務組織。 除了了解業務的狀況和細節,HR還需要對業務部門的組織結構有清晰了解。要清楚公司有幾個業務相關部門,這些部門之間的關聯度如何,業務部門內部是否還劃分了小組,業務相關崗位分成幾個層級,等等。上述內容是業務組織結構的基本信息,了解這些是了解業務組織的最低要求。 只了解基本信息當然不夠,HR還要爭取了解業務組織的更多信息。如果企業有多個業務板塊,要了解各自的發展成熟度。對于各業務部門,則要了解人員配置情況及管理成熟度。比如企業有兩個產品銷售部,一個客戶穩定、人員成熟,管理規范表面上看執行得也不錯,但管理者缺乏進取心,整個團隊缺乏斗志。而另一個業務剛起步,多為新人,管理者缺乏經驗,很多管理規范得不到落實,但團隊整體干勁很足,有很強的凝聚力。有了這樣的判斷,HR才能更有針對性地為業務部門提供支持。 另外,HR還要了解業務組織中的隸屬關系,一個人的領導是誰,是否有下屬,了解了這些信息才能確定匯報和指導關系。部門中是否有兼職也很重要,會對隸屬關系帶來影響。了解了隸屬關系,就能確定是誰制定目標和負責考核,有人員出現問題應該找誰溝通。不難看出,隸屬關系是HR必須掌握的信息。 三是了解業務人員。 既然HR是負責與人有關的事,就必須對業務人員有深入了解。很多HR顯然并不這么看,他們認為自己就是制定規則,然后監督管理者加以執行,只要管理者們了解自己的下屬就足夠了。然而管理者并非都有很高的管理素養,甚至于很多管理者還有自己的私心,而且他們的下屬也可能不愿意與自己的直接上級交流太多。由于HR崗位的特殊性,屬于上下級以外的第三方,HR在了解員工狀態并與其交流方面有得天獨厚的優勢,因此HR就必須對人員有足夠的了解。 HR需要對業務人員加以區分,哪些人處于試用期,哪些人業績好并且很穩定,哪些人對他人很有影響力,哪些人業績很差而且很不努力。還要通過分析進一步再進行識別,哪些人有很強的意愿融入企業,哪些人很有可能離職,哪些人可納入高潛人才。要為業務人員貼上足夠多的標簽,對不同人的需求有深入了解,就能對當前或即將出臺的HR政策的影響有更準確的判斷,才知道未來HR工作的重點是哪些。 三 HR要在三個方向努力 在對業務部門有了深入了解后,HR就要著手更加貼近業務,為業務部門提供更多支持。然而HR在深入業務后會發現有太多的事可以做,會有無從下手的感覺,反而使得HR工作變得更加忙亂,什么都想介入,卻什么都沒抓住重點。很多業務出身的人做了HR,會習慣性地陷入到業務細節中,還覺得這是自己的優勢,其實并沒有很好地履行HR的職責。要知道,HR始終應該以HR工作為主線,在對業務有深入了解的前提下,以業務需求為主線,更好地將HR工作串聯起來,從而給業務提供更好的支持。 考慮到國內很多企業并沒有將HRBP、OD等單列,仍然是統一的HR部門,這里我們假設的場景是一家單體公司,并且只有一個HR部門,即業務部門沒有HR人員。如果理解了這個最簡場景下的思路,針對組織結構更加復雜的企業,同樣可以借鑒。HR要想為業務提供更好的支持,需要在三個方向做出調整。 方向1:提供精準支持。 精準的含義是對業務有更準確的把握,對業務需求有更深入的了解,提供的支持更有針對性,能抓住關鍵并能根據變化動態調整。比如招聘銷售人員,一般HR只會負責候選人初步篩選、通知面試、組織業務部門負責人參加、參加面試(非主導)、根據業務部門意見確定是否錄用。有經驗的HR則對崗位職責、任職資格有更準確的把握,甚至能夠在面試中起到主導作用。精準的HR則能夠根據業務團隊當前配置情況,對希望招聘的人員有更準確的判斷,如果現有人員大多缺乏激情,則需要招聘更有斗志者;如果之前招的應屆生培養周期太長,并且容易流失,當前就要優先招聘有經驗者。 精準的另一層含義是定制化,能夠根據不同業務部門的狀況,提供差異化的支持。部門長管理能力弱,就幫助他更多地關注其部門員工,給到更多管理建議。某部門人員流失率過高,就不要只是埋頭幫其招聘,而要與部門長一起分析原因,如果是工作壓力過大,則需要調整分工、提供更多培訓與指導;如果是部門氛圍不好,則要改善部門人際關系,清理小團隊;解決了這些,再在今后招進新人后給予更多關注,就可以大大改進招聘工作。如果能讓業務部門都能感到獲得了定制化支持,HR就已經成功了一大步。 方向2:在組織中下沉。 很多企業的HR總是習慣于浮在上面,做著所謂專業的HR工作,常常會有勞而無功的感覺,自己好像也挺忙,但業務上卻仍然發生各種問題,簡單說就是自己再努力也不能帶來業務的改善。于是不同企業會有不同的對策,有些在業務部門設置HRBP,建立HR部門與業務部門的紐帶;有些則加強企業文化建設,幫助業務人員處于良好狀態。 我認為HRBP的提法其實很有問題,有為HR部門開脫責任的嫌疑,難道在業務部門設置了HRBP,HR部門的HR們就可以繼續脫離業務了?任何企業都應該圍繞著業務運轉,HR同樣不應該脫離業務,應該在組織中下沉到業務中。因而除了基礎的人事工作,HR應將主要精力放在業務部門,在招聘、培訓、考核、激勵等方面提供更多精準支持,隨時跟進業務部門的情況,而不能游離在外。 但需要注意的是,HR盡管需要下沉,但并不是說就完全沉入到業務部門,成為業務部門負責人的下屬。在定位上,HR仍然要面向全公司,要保持全局觀和前瞻性,要把握部門之間的平衡,比如不能因為激勵業務人員而打擊其他部門的人員。關鍵是HR要向業務有所側重,要對業務有相當了解,HR要將這個下沉的度把握好。 方向3:做好政委角色。 在一個組織中,很難找到既懂業務又能帶好團隊的管理者,因此需要多人進行配合。很多人認為管理團隊就是人員分工、工作分配、人員培養、績效考核等,這些都是與日常工作相關的管理工作。但如果要提高團隊穩定性、讓團隊保持激情,管理者還需要做很多額外的工作,比如生活方面的關心、了解心理動向、及時排解心理壓力、保持良好的團隊氛圍等,甚至可以說,這些對于團隊管理更為重要,才能真正提高團隊凝聚力。 在管理團隊方面,我國軍隊很有心得。武昌起義、秋收起義后新成立的紅軍屢次戰敗、軍心渙散,由于人員很雜,部隊存在很多不良作風,已經到了生死攸關的地步。毛澤東這時及時發起了“三灣改編”,其中一個重要的舉措就是“支部建在連上”,在部隊中將黨的領導下沉到基層,使得部隊的風氣和士氣得到很大改善,“政治思想”工作的巨大作用可見一斑。“政治思想”工作放在企業場景中同樣很有意義,“政治”可以理解為企業文化、核心價值觀,“思想”則是員工的工作狀態,這兩個方面如果未得到重視,則工作的效率和質量都會受到影響,甚至可能導致團隊渙散。 既然政治思想工作如此重要,企業是否有必要為每個業務單元、部門都配一名政委呢?能做到的話當然很好,但會增加很多人力成本,而且要找到這么多政委人選并不容易。在大多數企業,用人方面不可能做到很“奢侈”,因此需要采用更實用的方法。前面提到HR要下沉到業務中,還可以再給HR增加一項工作——做員工的政治思想工作。其實很多大企業早已賦予HR類似政委的職責,只不過在多數企業中還沒有這個先例,因此有必要強化這種意識,讓HR承擔起政委的角色,成為“管理者伙伴”,而不只是“業務伙伴”。 總結:HR不能為管理人力資源而管理,應該為企業創造更多顯性價值,一方面要與業務進行緊密結合,下沉到業務中,為業務部門提供精準的支持;另一方面要起到政委的角色,成為“管理者伙伴”,替管理者分擔“政治思想”工作的重擔。HR如果能做好這兩方面,才有更多在企業內部的成長土壤,才能真正還原HR工作為業務服務的本質。 【寫在后面的話】 《別讓HR拖累了企業》系列的10篇文章到這里全部結束,這個系列帶來了對企業中HR的全新視角,尤其在員工關系管理、HR的多重角色、了解并與業務緊密結合等方面拋出了獨到見解,希望能夠給企業以啟發。在寫這個系列的過程中,得到了很多朋友的認可和鼓勵,為感謝大家的支持,謙啟已正式確定出書計劃,首本書就是這個“HR系列”,請大家多多提供建議,幫助我們在內容上做出改進,爭取最終將更完美的內容呈現給大家!
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