人才激勵機制_華為成立總干部部,是為了還權于業務 | 謙啟咨詢

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2018-09-1815:07:44 評論 1,339 2514字閱讀8分22秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

華為成立總干部部,又成了熱搜話題,HR們更是趨勢若騖,有的羨慕人家有干部部,有的憂慮HR沒前途。那么任正非為何要做出這樣的重大調整呢?我們一起來分析一二。

回顧華為過去的三次管理變革

業務與管理是分離還是統一?是所有企業都會遇到的問題。華為歷史上的幾次組織變革,無一不是為了業務與管理的協調,這里舉幾個例子:

1、背景:1997年市場部集體大離職,外部則遭遇互聯網泡沫破滅、亞洲金融危機。

變革:1999年績效考核體系、薪酬體系、任職資格體系相繼建立,HR管理體系完善成型。2001年推出虛擬受限股。

2、背景:2002-2003年業務增長放緩,人才流失嚴重。

變革:2004年實行EMT(經營管理團隊)輪值制,為的是降低個人決策風險。同時三級以上部門設立AT(行政管理團隊)、ST(經營管理團隊),以強化干部管理。

3、背景:2008年美國次貸危機。

變革:2009年三大舉措:一是成立片區聯席會議,弱化片區;二是加強地區部;三是由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的“鐵三角”,形成以項目為中心的團隊運作模式。

可以看到,任正非一直以來都是動態調整大師,不斷根據華為遇到的問題進行調整。2000年前的華為走的是尋常路,事業部與地區部相結合,這是其他企業常用的多產品線、跨區域發展的組織結構,HR管理體系也在外部咨詢公司的幫助下逐步完善中。這時的華為,以學習為主,最基本的考核、激勵、晉升通道對他們更為重要。

到了2004年,華為銷售額已突破300億元,員工人數達到3萬人,這時任正非考慮更多的是安全、穩定,各層級輪值團隊的機制顯然能充分發揮群體決策的作用,并且還能強化干部管理,有助于干部的培養和選拔,從而能更好地推進輪值團隊機制的發揮。

然而到了經濟形勢不好的2008年,華為又需要恢復狼性,飽和配股制就是為了激勵年輕員工——新的奮斗者,片區聯席會議則實現了業務管理的扁平化,同時又為地區部提供更強有力的后臺支撐,包括干部管理。

這次為什么是總干部部?

梳理了華為的以往變革,能夠看出一直以來讓任正非反復糾結的有三點:

  • 管業務與管人是分開還是一體:業務部門負責人管理素養不夠,就需要專業的HR部門接手,從而可以建立起完善的管理體系,這是分開的好處。然而畢竟HR不都(甚至很少)是業務出身,對業務需求的把握總是存在偏差,業務部門還不得不聽,這是想要一體化的緣由。
  • 政策制定與執行是否要分開:HR部門負責HR管理相關政策的制定,但同時又是執行者,那么誰來監督和考核呢?而且對于集團型企業而言,各業務單元有各自的特點,需要進行差異化管理,就更需要在政策的執行上有一定變通。HR總部與HR分部的權責劃分似乎能夠解決這一問題,但問題是要么HR分部常常不夠強大,要么HR總部很弱小,而且還都是業務外行。
  • HR究竟是專業出身好還是業務出身好:這是個老生常談的問題,兩者各有利弊,關鍵不在于要二選一,而是要將HR工作內容分離,HR三支柱就是這種思路,不同的工作內容需要不同背景的人去勝任,比如SSC就需要HR專業背景,業務出身的人則更適合HRBP。

前面提到華為的幾次管理變革,都是基于這三點思考與當時業務需求的結合。華為能夠獲得成功,離不開優秀的人才團隊,而其中最重要的是管理人員。一直以來,華為各級都是HR部、干部部并列,但兩者在職責、權限上存在交叉,讓很多人覺得干部部只是走個過場,干部部似乎也沒有清晰的發展方向。

按照任正非的說法,總干部部有三個作用:

  • 董事會與干部相關的決策參謀
  • 為各級干部部提供專家級指導
  • 強化干部部條線,將干部管理徹底從HR部分離

其實任正非還說了:主管就是要干部。干部部原本就與業務部門更緊密,現在將干部管理職責完全劃歸干部部,其實就是為了進一步歸還給業務負責人,這才是任正非的真正目標,這是一次曲線救國。

對一般企業的啟示

國內企業喜歡跟風,對于HR管理也是如此,從前張口閉口HR六大模塊,后來言必稱“三支柱”,很多企業尤其熱衷于建設HRBP,似乎終于找到了HR的出路。前幾天跟一位知名企業的HRBP聊天,他們企業的HRBP很多還是HR出身,也沒有深入業務了解、鍛煉的機會,招聘工作仍然在HR部門,他們接觸不到,業務部門的規劃不給他們看,說他們外行看了也看不懂,匯報對象是業務部門負責人,跟HR部門缺乏聯系,所以只能在工作分工、管理方法導入上面做做文章,很難有成就感。華為則一切從業務出發,先是業務變革,然后管理變革跟上,不是為了管理而管理。

企業還喜歡在“術”的層面搞創新,就拿考核來說,從KPI到BSC,從EVA到OKR,似乎改頭換面就能從根本上解決問題了。然而并沒有看到什么根本變化,于是來點猛藥,比如阿米巴、股權激勵、事業合伙制,希望能讓企業脫胎換骨,結果還是無功而返。因為多數企業并沒有找到根本原因:管理者沒能承擔起管理重擔,他們往往只是業務骨干。華為則一直高度重視干部管理,不斷嘗試業務管理與人員管理的協調,只要抓對了根本,方向就不會錯,發現問題就有挽回的余地。

大多數企業都認識到HR管理的重要,但似乎都陷入一個誤區:圍繞著HR部門進行HR管理的改造。這其實是方向性的錯誤,似乎HR管理就應該由HR部門負責。對于國內企業來說,HR部門首先應該是事務性人事工作的執行部門,先把這部分工作做好就很不錯了。我接觸過很多企業的HR部門喜歡虛張聲勢,一會兒戰略性績效管理,一會兒企業大學,一會兒五級雙通道,當然也少不了趕HRBP的時髦,與此同時,基礎的人事工作卻漏洞百出,HR部門也沒幾個夠得上專業的人。一方面是HR負責人好大喜功,要證明自己的存在,另一方面高層思路不清晰、亂提要求也是重要原因。華為的成功之處不是HR部門有多強大,而是他的每一次變革都是由高層提出并強力推動的。決不是跟多數企業的高層那樣,只提思路,然后甩手扔給HR總監或HR經理。企業要想有更大的成功,需要高層中至少有一位管理實踐大師。

總結:強化干部管理對幾乎所有企業都意義重大,但卻沒多少企業能真正有效做到,根本原因不是缺少足夠專業的HR,而是缺少懂得管人的干部。將管人這一管理本質回歸到管理者,才是HR管理的方向。華為找到了正確的方向,并又開始大踏步前進!

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