人才激勵機制_企業需要中長期價值導向的薪酬 | 謙啟咨詢

謙啟 小謙
141
文章
0
評論
2018-09-2715:04:11 評論 1,372 2741字閱讀9分8秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

薪酬理念發生過多次變化,本文對5種常見方式進行回顧,從中會發現薪酬很難真正做到與價值對等。謙啟咨詢提出中長期價值導向的薪酬思路,希望給大家帶來新的思路。

崗位和能力導向的薪酬發展

薪酬分級是很久遠的事,也早已得到了普遍認可,然而薪酬分級的標準卻一直在變,國內大致流行過5種方式。

1、資歷導向的行政等級薪酬

國內上世紀50年代啟用,將全國的機關事業單位人員分成24級,國企中干部編制的人也納入體制內,而工人則分成8級。這種方式看重的是資歷,最大的問題是級別高的人哪怕不干活,收入也比級別低的人要多,而不是看能力、看貢獻,所以在國企論資排輩、坐享其成很普遍。

2、崗位價值導向的崗位薪酬

對崗位價值進行評價,再確定崗位薪酬的級別,一個崗位對應一個薪級。崗位價值指的是崗位的貢獻、重要度,以此來確定薪級顯然比按資歷更加科學,尤其對于沒有行政級別的人員很有意義。隨著以崗位為中心的人力資源管理成為主流體系,崗位薪酬也成為薪酬管理的“標配”。

3、隨總體業績浮動的薪點制

崗位薪酬解決了靜態價值的問題,個人創造的價值中還有動態的部分,那就是個人的工作業績,于是就有了績效工資。企業還希望總體經營業績能夠與個人掛鉤,這就出現了薪點制,簡單說就是崗位價值確定薪點,但每個薪點換多少錢要根據實際業績。

4、能力崗位結合的寬幅薪酬

當同崗位不同人員的工作內容、個人能力、工作業績出現較大差別,崗位薪酬的方式就不適用了,寬幅薪酬就是用來解決這一問題。在寬幅薪酬中,兩兩薪級的薪酬范圍有重疊,也就是說低薪級高檔的薪酬水平,能夠高于高薪級低檔的薪酬水平。

5、個人能力導向的職級薪酬

對于同崗位人員能力差別很大的崗位,比如技術人員,寬幅薪酬不足以解決問題,引入職級薪酬則打開了崗位薪酬的天花板。職級薪酬也是以能力為中心的人力資源管理的重要組成,順應了崗位工作內容日益豐富、對任職者要求一專多能的趨勢。

四類人的薪酬特點

前面我們回顧了薪酬方式的發展,我們發現任何一種薪酬方式都不是萬能的,究其原因是因為崗位本身就有很大的不同。我們來看看四類人:

  • 生產工人:屬于操作型崗位,其價值可以用工作量很直觀地體現,因此多采用計件制、計時制薪酬。
  • 銷售人員:銷售業績的直接產出者,其價值可以用結果衡量,因此多采用底薪加銷售提成的方式。
  • 技術人員:能力水平差異較大,對個人創造的價值影響也很大,因此多采用專業序列的職級薪酬。
  • 管理人員:通常根據行政級別薪酬水平,但同級者的差異、兼具專業通道的管理者這兩種情況未能很好解決。

上述分析可以帶來三點思考:

1、要確定各類人員的價值,最好的方法是衡量其最終業績,這在生產和銷售人員身上得到很好地體現。但對于對企業業績間接影響的人員,顯然就存在問題了。

2、無論哪一類人,其能力對個人價值產出的影響都很大。然而只根據能力確定薪酬也有問題,因為還有很多因素影響能力轉化成業績,比如說工作態度、工作方法、與他人協作等。

3、現代企業中職能類人員越來越多,也就是德魯克所說的知識型員工,他們在專業能力要求方面接近技術人員,而在業績影響范圍方面又往往類似管理人員,不能簡單地采用崗位薪酬的方式。

中長期價值導向的薪酬思路

上面分析的這些問題,都是在短期價值導向下存在的。在短期價值導向下,員工傾向于只做好手頭的事,因為這樣就能拿到應得的工資;銷售人員也會追求短期利益,落袋為安再說,因此會有短期行為;技術等專業人員不僅業績不好衡量,能力等級也缺乏標準,能力評價也不好做,所以專業通道形同虛設;管理人員因為同級別差異不大,做好做壞差不多,也沒有努力的動力。所以說短期價值導向是出現種種問題的根源。

再來看企業的需求,企業除了要年度業績,為了獲得持續發展,也會需要做3-5年的規劃。但在短期價值導向的薪酬機制下,并沒有衡量3-5年價值的機制,因此大家都不會去做長遠才能有產出的事,除非這個人非常積極主動、無私奉獻。但問題是我們建立管理機制,不能寄希望于無私奉獻,而應該適用于大多數普通人。

我們來看看對價值產出影響最大的三個因素:

首先看業績。前面提到過,除去操作、銷售等少數崗位,多數崗位都是間接影響企業業績,與其設計復雜的KPI進行精細化的考核,再與薪酬進行掛鉤,不如將周期拉長,引導大家愿意主動承擔中長期的工作。比如企業要建設人才培養體系,注意不是單純的培訓體系,這就是一個長期的工程,想要在短期就出業績幾乎不可能,就算能的話那也是拔苗助長、面子工程,相信這也不是企業真正想要的。比較這個月比上個月業績的提升很難,但比較今年比去年業績的提升則容易得多。

其次看能力。國內學校實行的是應試教育,用集中的閉卷考試來衡量學生的能力,學生只要突擊復習就能取得成績的顯著上升。在企業中,我們所說的能力則不只是知識、技能,也不是單純的經驗,而是對知識、技能的應用,有全面性、熟練度、適用性的要求,簡單說就是在特定企業的特定場景中,對工作要求的適應和拔高。這種能力很難在短期內提升,因此頻繁地進行能力評價沒什么意義。根據經驗,至少半年度一次的能力評價比較適合,一年一次也可以。如果將價值導向從短期拉長,能力的評價就完全可行了。

第三看態度。這里的態度是泛指,包括工作積極性、主動承擔、價值觀認同等。在傳統的薪酬設計中,態度并沒有得到足夠的重視,往往是在績效考核、職級晉級評價時順便帶一下,年度的360度評價倒是以態度為主,但由于是“搞運動”式的評價,結果并不客觀。我的觀點是,態度很難也沒必要評價,關鍵是向好的方向引導。具體應用上可以抓大放小,比如只對態度很好和很差的進行獎懲,其他的則參照能力評價,拉長評價周期。

可見,我們將這三個因素放到中長期視角后,展現出了更適合企業發展的價值導向,這就是中長期價值導向。中長期價值導向可以解決短期內價值衡量的問題,更能有效地將企業的中長期規劃落實下去。因此,在中長期價值導向下,我們可以更準確、全面地進行價值評價,因此能夠更好地應用到薪酬中。

還要強調一點,我一直提倡價值導向,而不是價值評價。什么意思呢?就是說價值評價評的是歷史和當前的價值,以此為依據確定薪酬,很難讓人面向長遠。價值導向則本身就面向長遠,是一個要求、一個方向,告訴大家如果能做到,就能增加薪酬,而不管過去或現在如何,因此能夠獲得真正的動力,這才是有效的持續激勵。

總結

薪酬的價值導向早已成為共識,然而如何衡量價值一直是個難題,在跳出短期價值的視角后,我們發現很多問題迎刃而解。中長期價值導向雖好,但需要企業在理念和管理體系上做出重大調整,這是個很大的挑戰。可行的方法是,將中長期價值導向作為方向,先從重要人群開始推行,比如管理者、技術人員,或者就只針對人才,未必要針對全員。如此,中長期價值導向就能夠很好地適用于大多數企業了。

繼續閱讀
  • 客服微信
  • 聯系客服了解更多信息
  • weinxin
  • 微信公眾號
  • 原創管理文章,聚焦人才中長期激勵
  • weinxin
  • 版權聲明: 發表于 2018-09-2715:04:11
  • 轉載注明:http://www.tykyri.icu/1914.html
匿名

發表評論

匿名網友 填寫信息

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: