管理洞察_徒步旅行中的人性管理啟示 | 謙啟咨詢

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2018-10-0915:03:31 評論 1,267 2994字閱讀9分58秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

十一長假期間跟團參加了一次短途徒步旅行,這個團共有20多人,其中有5、6位小朋友。在這個團隊中,多數人相互并不認識,而且很有可能這輩子就見這一次面,大家沒有太多在熟人前的顧忌,因此可以從大家自然流露的言行中看到真實的人性。我們將這些人性的觀察引申到企業場景中,做一些管理探討。

隱身的導游

跟團旅游過的人都知道導游的重要性,我們團一開始也是這樣,有一前一后兩位導游,走在前面的游客緊跟前面導游的步伐,生怕被甩開距離后迷了路。很快有些人就發現這是條成熟的徒步路線,路邊有各戶外團隊留下的標識,也就是說不用導游帶路也不會迷路。于是“活力四射”的小朋友、體力不錯的大人漸漸超過了導游,這批人形成了新的第一梯隊,按照自己的節奏自顧自地向前行進,跟后面拉大了距離,導游隱身了。

啟示1:有意識就有存在感。

導游一般有兩項工作,一是帶路,一是講解。在徒步旅行中,講解的工作被弱化,如果再不需要帶路,導游存在的意義自然就不大了。在一個組織中,每個崗位都有各自的職責,或者說工作內容,每個人都應該有其存在的價值。然而總有些人在自己的職責范圍內缺乏存在感,要么職責被他人承擔了,要么職責本身就是多余的。

我們常遇到的情況是由于能力或意識不足,使得職責得不到履行。比如辦公環境雜亂,一定是行政人員失職,哪怕他每天看起來很忙;比如團隊缺乏斗志、沒什么凝聚力,一定是團隊負責人管理不善,哪怕他的專業能力很強。如果那位導游善于將游客們調動起來,讓大家更有組織紀律性,一定有辦法強化自己的存在感。所以說意識、責任心很重要,其次才是能力、方法。

有人暈倒了

下午路程已過半,在經歷了一段長距離上坡后,有位中年女游客暈倒了。同行者將她靠坐在樹旁,她慢慢有了意識。大家聚攏過來,有人說是中暑,有人說天氣不算很熱,應該是低血糖,于是有拿出糖來的,有扇風的,有用濕毛巾敷額頭的,有搽風油精的,有呼叫導游的。導游過來后判斷應該是低血糖,說含糖、喝可樂就能好轉。大家照做后,暈倒著慢慢緩過來能走了。

啟示2:方法在對而不在多。

人都希望別人認為自己見多識廣,為避免被人認為冷漠也會做出熱心的姿態,而如果為了表現自己則會表現得更加過火。工作中遇到問題后往往也是如此,表面上看大家都很積極地尋求解決,嘗試五花八門的方法,管理者還經常進行鼓勵,結果卻不盡如人意。

問題出在三個方面:一是規范不健全,如果將問題的解決方案形成規范,就不會亂作一團了;二是職責缺失,如果明確了解決問題的責任人,就不需要其他人“瞎操心”了;三是話語權無序,如果沒有責任明確到人,就應該讓最適合的人獲得話語權。在徒步團中,話語權首先應該給導游,如果游客中有醫學背景者,可以獲得更高的話語權。

憤怒的媽媽

徒步團中有個上初一的小男孩,非常活躍、健談,一路上跟其他小朋友打得火熱,完全忽視了他媽媽的存在。他媽媽一開始還試圖追上他,后來則是在休息時教訓他,諸如要有團隊意識、不要自顧自加快速度、要注意危險之類,最后在快到終點時當著大家的面扇了他耳光,顯然憤怒到了極點。

啟示3:結合場景體會他人感受。

這位媽媽希望兒子多陪陪她,但幾次要求他回頭拍照都得到很冷談的回應,徒步勞累后也沒人照顧。換做平時,她肯定很高興兒子能夠跟其他小朋友相處融洽,但徒步時一定不愿意看到兒子將心思都用在了小伙伴身上,因為場景發生了變化,心態也跟著改變。

在跟同事相處時,如果完全不考慮對方感受,一味強調誰是誰非,美其名曰“就事論事”,結果可想而知。管理者更應該善于換位思考,處理問題時要考慮他人的感受,當事人狀態好時可以批評得嚴厲些,反之則點到為止,另找合適的時機再交流,這就是管理的藝術性的體現。很多人的言行背后都有“弦外之音”,就像那位媽媽嘴里在說教,其實是希望兒子陪伴左右,只要對場景有足夠的敏感度,就能輕而易舉地“識破”,從而抓住要害。

大家多等了半個小時

在徒步的最后階段,導游見大家疲憊不堪,讓大家二選一:體力尚可者再走一段山路,體力不支者直接沿公路前往停車場,并約定好集合時間。當大家陸續到達終點并上車后,導游清點人數,發現少了一個人,趕緊聯系對方,得知還在山上。大家只有在車上干等,半個小時后那人趕到,說是跟另一個團一起多走了一段路。大家無語,但已無力吐槽。

啟示4:不要事后才講規則。

企業會制定大大小小的規則,大的比如業務規范、工資發放、保密制度,小的比如報銷規范、遲到處罰、著裝規范,往往都是違反了規則后進行警告、處罰,就是說已經產生了不良結果。于是我們看到,對于自覺的人,沒有處罰措施也能很好地遵守規則;對于不自覺的人,就算有處罰也仍然屢教不改。

我們需要的其實不是違反規則后的處罰,而是避免產生不良結果,因此過程中及時干預很重要,這就是風險防范。就像那位不守規則的游客,如果導游在前一個休息點就清點人數,就能提前發現這個人可能會影響其他人,進而可以及時通知其盡快歸隊。對于管理者而言,不應該整天將處罰掛在嘴邊,而是要把更多精力放在違反規則的風險防范上。我們在制定規則時,除了羅列各種“不能”,還要有引導式的“應該”,并設置適當的監控節點,以便能及時發現風險。

我跟很多人談過對管理者的定位的理解,不是“解決問題”,也就是等問題發生了再去想辦法解決,而應該是“消除問題”,即如果管理到位,很多問題是不應該發生的。盡可能少用精力去想辦法解決問題,而要多想辦法減少問題的發生。

我們不在這里下車

徒步旅行愉快地結束了,大巴回到上海,按原計劃終點站是上體館,大多數人都在前一個站點下了車,這時有人(紅衣女)說動司機將車停到了另一個地方,他們有三人在那里下車。其他人詢問司機,司機的回答模棱兩可,說紅衣女是領隊,大家一時間誤以為這里就是終點站。我在即將下車時再次向司機求證,并強調這里不是原定的終點站,紅衣女也代表不了我們,司機這才改成商量的口吻,問能否將我們送到南站,在我的再三堅持下,司機不情愿地將我們送到了上體館。

啟示5:避免讓無辜者被敵對。

讓我們梳理一下邏輯,這個事件中有三方:紅衣女、司機、我,紅衣女為了自己方便,說動司機更改了停車點;司機則用“領隊”作為理由來說明自己的做法符合規則,并希望其他人接受所謂的新規則;我則是規則的維護者,這個規則是旅行社與游客事先做好的約定,由于我的堅持,司機覺得自己要多跑一段路,因而我成了他的敵對方。紅衣女作為違反規則的始作俑者,卻早已脫離事件的中心,雖然矛盾是她一手制造的。

這個邏輯是多么的似曾相識!我們在日常工作中總會遇到這樣的事情,由于少數人為一己私利破壞了規則,結果制造了不必要的矛盾,無辜者被視為敵對方。仍然跟前面我們討論的一樣,我們應該想辦法消除問題。如果司機堅決維護規則,紅衣女的行為就不可能造成不良結果,我也就不會卷入其中而成為敵對方。只有負有責任者能夠承擔起責任,才不會將矛盾轉嫁給“無辜者”,可能會因此得罪人,但可以避免更壞的影響。

組織中的很多矛盾其實是管理者一手造成的,因為不堅持原則、標準不一或不做表率,待沖突發生后,管理者又作為協調者來“解決問題”,還“困惑”到底哪一方更有理。如果管理者想明白自己才是破壞規則的源頭,可能規則就能很好地被維護了。

總結:管理無小事,任何小事都有可能帶來嚴重的結果。管理皆小事,要建立有序的、成體系的規則,就要從小處著手。管理者要善于洞察人性,在根源上消除問題,而不是忙于應對各種已經發生的問題。

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