人才激勵機制_從三個案例看股權激勵與其他管理舉措的對接 | 謙啟咨詢

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2017-04-0518:02:45 評論 2,916 1634字閱讀5分26秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人
股權激勵并非獨立于企業管理體系,因此不能孤立地應用,而應該與其他管理舉措緊密對接。本文通過謙啟咨詢的三個咨詢案例,說明如何在實操中進行對接。

越來越多的企業意識到股權激勵的重要,愿意了解并積極嘗試。進行管理創新固然是好事,但很多企業對股權激勵的認識存在誤區:認為這是個全新的事物,只要單獨應用就能解決很多管理問題,因而其他管理舉措可以淡化了。

我們謙啟咨詢不僅做了很多股權激勵咨詢項目,還做了更多非股權激勵咨詢項目,深刻認識到企業管理是一個完整的體系,缺一不可。我們一般會將股權激勵納入全面激勵的范疇,并與組織優化、績效考核、人才培養等緊密對接,這樣才能確保股權激勵的成功實施。這里通過三個咨詢案例,說明股權激勵如何與其他管理舉措對接。

案例一:新成立的事業部

企業A(非上市公司)有三個業務板塊,為此成立了三個營銷部,老板想對各營銷部負責人實施股權激勵。我們提出了兩種方案:一是以公司為激勵平臺,發放公司級虛擬股權,各營銷部負責人使用業績獎勵購買公司級虛擬股權;二是以營銷部為激勵平臺,各營銷部負責人在各自的營銷部獲取分紅。

客戶決定采用方案二,但營銷部并非相對獨立的利潤中心,營銷部負責人也沒有足夠的權限,因此我們建議先進行組織優化,根據業務成熟度,成立兩個事業部,另一個業務處于發展初期,仍保持營銷部設置。財務部門針對兩個事業部建立獨立核算機制,成熟業務的事業部下設多個區域公司,也采用類似事業部的獨立核算。

有了組織保障,再在兩個事業部內部發行虛擬股權,每年從事業部模擬凈利潤中發放分紅。再選擇兩個區域公司作為試點,在區域公司層面發放虛擬分紅,今后有轉化成事業部虛擬股權的機會。

小結:實施股權激勵涉及到激勵平臺的選擇,因而需要保持業務單元的相對獨立性,必須進行組織優化。通過組織優化,劃分出不同的組織層級,可使激勵平臺選擇更加靈活。

案例二:伴隨激勵的考核

企業B的老板了解到了股權激勵的概念,于是開始每年給幾位高管發放分紅,但沒有設置限制條件,結果每年都要硬著頭皮發放分紅,哪怕公司業績沒有完成,也沒發現對幾位高管起到太多激勵作用。

我們對該企業的股權激勵方案進行了優化:

  1. 確定公司級指標,設定每年的業績目標,只有年度目標達成,公司才啟動分紅;
  2. 給幾位高管分別確定年度績效指標,只有公司業績達成,且其個人業績達成,才能獲取分紅;
  3. 設計多種追加獎勵的條件,比如超額達成年度目標、重大工作事項完成,讓高管們有動力去爭取更多股權份額。

此外,對該企業的研發部門也引入了股權激勵,根據其研發的特點,設計了為期兩年的研發股權激勵計劃:

  1. 完成樣機試制,可獲取50%;
  2. 如兩年如期成功將新品推向市場,可獲取另外50%,否則每延期一個月扣減10%。

小結:激勵是雙刃劍,因此要與約束并存,這樣“陰陽”才能平衡,越是強激勵,就越要有強約束相配套。股權激勵也不例外,也要通過考核進行約束。

案例三:根據未來價值進行激勵

企業C實施虛擬股權計劃,將高管、部門長、部分核心員工納入激勵范疇,授予股權份額的多少主要跟層級、司齡、業績、能力掛鉤,分次發放、退出機制也都有設計。乍一看,這個方案做得挺不錯。

我們經過調研了解到一些細節,就是這家企業正在進行業務轉型,現有核心人員大多難以勝任,未來需要新型人才擔任業務骨干。這些人才一方面要靠外部引進,另一方面靠內部培養,因此需要識別出有潛力的后備人才,也納入股權激勵計劃。

如果按照之前的人員評價方案,后備人才明顯沒有任何優勢,肯定起不到激勵效果。因此我們將激勵對象評價區分為歷史價值與未來價值,且兩者權重為4:6,這樣就使得后備人才也有機會獲得更多份額的虛擬股權。同時我們還設計了成長節點,將虛擬股權按節點多次發放,通過節點考核者可以繼續發放當期虛擬股權,否則停止發放,這樣就使得股權激勵與后備人才的成長相匹配。

小結:在很多情況下,股權激勵都是用企業未來的錢對員工未來的價值進行獎勵,因此要充分考慮激勵對象的成長,使股權激勵的節奏與人才培養的節奏相匹配。

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