管理洞察_從Google整體上市看企業集團化轉型 | 謙啟咨詢

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2017-04-0516:01:38 評論 2,051 2555字閱讀8分31秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

Google升級為Alphabet,科技界誕生了又一個巨無霸,謙啟咨詢結合該案例對企業集團化轉型進行四個方面的深度解讀。

這兩天關于Google的重大新聞鋪天蓋地,也許是引發的震動太大,竟然有說Google改名為Alphabet的,顯然是太過激動沒搞清楚狀況。這條新聞的準確描述應該是:1、Google集團的創始人聯合成立控股公司Alphabet,Google則成為其子公司;2、Google任命新的CEO印度人“劈柴”。

原先Google就是一個多業務企業集團,現在則升級為更清晰的多業務企業集團Alphabet,Google的此番舉動意味深長,接下來從四個方面進行解讀。

業務組合的分類分級

原先的Google相對扁平化,除了互聯網業務,其他業務板塊也都一字排開。再來看看上圖所示的Alphabet,新的Google只保留了互聯網業務,其他諸如Calico(健康醫療)、Google X(創新項目)、Fiber(超高速網絡)、Nest(智能家居),以及兩家投資公司,均從Google剝離出來,他們共同成為Alphabet的子公司。

對于多元化發展的企業,將多個業務板塊歸入各自的業務單元,并劃分層級,有利于將各業務重新定位,更好地整合內部資源,還能通過組織隔離使各業務板塊保持更強的獨立性。

一般來說,一家企業從單體企業成長為集團化企業,會經歷三個階段(見下圖)。

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  1. 平行結構:企業所有人注冊多家公司,或者是同一業務不同區域,或者是不同業務,由于尚未確立集團化架構,往往由其中一家公司代行總部功能,實現對其他公司的控制。
  2. 兩級結構:企業有多個業務單元,集團管控的復雜性大大增加,因此成立獨立的集團總部,而其他業務單元均隸屬于總部。集團總部可以新設,也往往將原先的一家公司進行轉化。
  3. 三級結構:隨著企業多元化發展的深化,每個業務板塊之下又有了多個業務單元,于是在集團總部之下設立子集團或事業部,而將各業務單元歸入相應的板塊。

可見,在多層級的集團化架構下,各業務單元的定位、發展目標都更加明確,集團總部也可以更聚焦于發揮集團管控的價值。

梳理業務間的關聯價值

? ? ? ?原先在Google的多個業務中,Google X燒錢無數,Google Glass難說成功無人駕駛汽車有概念卻離商業運作相差甚遠,被Tesla遠遠拋在后面,登月計劃則更近乎科幻;Fiber由于涉及基礎設施建設,也是燒錢的主,盈利遙遙無期;Calico概念很好,但也處于起步階段,財報沒發好看;倒是Nest估值很高,前景非常廣闊,未來甚至可能超越剝離業務后的Google。

在我設計的集團管控體系中,集團總部以業績監控為基礎、以價值創造為核心,可以創造六種價值,其中關聯價值充分體現了多業務板塊間的母合增值。

 

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作為一家公司,可以獨立存在,為何要放在一個集團中呢?就是因為集團能夠單體公司所不具備的價值,比如資金、生產資源、客戶資源、人員、職能支持、管理提升等。關聯價值通俗地說就是業務單元之間彼此聯動卻不拖后腿。

Alphabet作為新的總部,能夠更好地配置集團資源,可以將集團的盈利進行再分配,因此虧損業務不會影響到Google或者Nest。而集團也可以放手去做更多的創新、投資嘗試,而不用被財報束手束腳。

還值得一提的是兩家投資公司,在從Google剝離后,可以更加中立地參與投資,能夠更有效地盤活集團的資金,產生更大的收益。尤為重要的是,在投資過程中,還可以為集團的各業務板塊篩選出優秀的公司,通過并購整合到相應的板塊中。

資本運作后的企業重構

? ? ? ?很多企業實施集團化重構都源于并購,Google也不例外,我們來簡單盤點一下Google的并購:

2005年,Android,5000萬美元

2006年,YouTube,16.5億美元

2007年,DoubleClick,31億美元

2009年,AdMob,7.5億美元

2011年,Motorola,125億美元

2011年,Zagat,1.51億美元

2013年,Waze,9.66億美元

2013年,Boston Dynamics等8家機器人公司

YouTube還算是互聯網業務,能夠被完美整合進Google,Android也隨著移動互聯的普及與互聯網業務日益緊密。相信Google創始人為Nest的整合傷透了腦筋,高估值又使得Nest保持獨立運作至關重要,因此這次的調整肯定是一種解脫。

并購涉及到股權結構調整、公司融入、業務整合、出售等多種問題,這些都需要專業團隊負責運作,從Google剝離出來納入Alphabet,肯定有利于并購的運作。

國內也有越來越多的企業走上資本運作之路,并購后的整合是老大難問題,可以考慮借鑒Google的做法。企業間相互持股也是一種趨勢,采用控股下的管控,肯定要好過追求絕對控制。

核心高管的重新定位

? ? ? 此次Google組織重組還有一個重大新聞,印度人Sundar Pichai(網上戲稱“劈柴”)成為Google新任CEO,而創始人Page和Brin則得以從Google日常業務中解放出來,面向Alphabet的整體發展。“劈柴”此前是Page的好助手,在Google發揮的作用非常重要,因為Page思路發散,說出的話總是讓人摸不著邊際、難以直接執行,而“劈柴”能夠很好地互補。在新的架構下,“劈柴”一躍成為獨立公司的一把手,這比做副職提升得可不止一點半點。Alphabet旗下還有很多其他獨立公司,給很多過去的高管提供了很大的成長機會。

企業進行集團化轉型,一方面固然是為了業務發展,另一方面也是給高管內部創業的機會。企業發展到一定階段,會培養和聚集大量的優秀人才,這些優秀人才很容易流失,企業如何留住他們?要因人而異加強激勵:有些人偏好經濟收入,就需要提高收入水平;有些人偏好事業成就,就需要給予更重要職位;有些人有創業情懷,就需要搭建內部創業平臺。

因此,集團化轉型不僅是業務單元的重新洗牌,也是核心人才的重新洗牌,要借此機會對核心人才進行重新定位,以更好地釋放其價值貢獻。

集團化轉型是許多企業成長過程中都會遇到的問題,也是會帶來巨大挑戰的命題,轉型成功,就能獲得極大的發展機會。謙啟咨詢積累了很多集團管控的咨詢經驗,并設計了適合國內企業的集團管控的原創模型,希望能和更多企業就此交流。

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