管理洞察_從管理熱點“四種出身”說到“事業合伙制” | 謙啟咨詢

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2017-04-0519:13:17 評論 3,189 2474字閱讀8分14秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

市面上不斷有各種管理熱點、名詞,跟風者大有人在,事業合伙制也是這樣。跟風不算錯,行之有效才是關鍵,本文和大家探討事業合伙制的定義,接下來會有系列文章。

事業合伙制近幾年日益成為熱點,很多企業開始關注并嘗試深入了解,也有企業試圖將其落地,并由此形成全新的管理模式,但更多時候仍然停留在概念層面。企業管理追熱點不是什么新鮮事,借鑒先進的經驗的確能幫助企業提升,但純粹為了跟風而盲目效仿,則有東施效顰、邯鄲學步之嫌,到頭來不僅沒有起到改善企業管理的作用,甚至嚴重影響到企業發展,就得不償失了。

本文嘗試將管理熱點進行大致分類,由此引出企業追熱點的不同出發點和心態,分析事業合伙制成為熱點的原因,再談談我們謙啟所界定的事業合伙制的概念。

管理熱點的“四種出身”

從彼得·德魯克到杰克·韋爾奇,從BSC到EVA,從TQM到六西格瑪,從精益生產到阿米巴,從IPD到HRBP,凡此種種。面對這些令人眼花繚亂的熱點,可以分成四種出身:

  • 出身1:從理論成功應用到實踐。比如BSC、TQM、EVA,由管理專家提出,然后在實踐中被發揚光大。
  • 出身2:發展中的新理念和方法。比如HRBP、事業合伙制,尚未被大范圍證實有效。
  • 出身3:企業實踐的總結和提煉。比如豐田的精益生產、摩托羅拉的六西格瑪、IBM的IPD,后被其他企業廣泛應用。
  • 出身4:因企業家出名而被神化。比如稻盛和夫的阿米巴,在京瓷、DDI、全日空成功應用,但在非日本本土企業中似乎水土不服。

在四種出身中,出身1、出身2都源自管理專家的理論,區別在于是否經過實踐檢驗;出身3、出身4都源自企業實踐,區別也在于可否被復制到更多企業。

進一步分析,可以發現“出身2”之所以尚未成為“出身1”,一是因為停留在理念的水平,建立了大框架,但畢竟沒有HR六大模塊那樣經歷過長期的實踐。二是不符合國內企業的發展狀況,國內企業HR部門普遍不健全、綜合能力不強,很難輸送充足的懂HR的人才,也不足以向業務部門的HRBP提供HR支撐,業務部門自行培養的HRBP則在HR方面較弱,因而HR部門與業務部門難以形成聯動。在這種情況下,強調HRBP就有些理想主義,多數企業并不明確以何種路徑可以實現。事業合伙制也屬于“出身2”,也處于類似的境地。

何謂事業合伙制?

關于事業合伙制,首先要澄清概念。

我們先看合伙制,《中華人民共和國合伙企業法》定義了兩種合伙企業類型,包括普通合伙企業、有限合伙企業,其中前者又包括特殊的普通合伙企業。有限合伙企業有其特殊性和特定的應用場景,暫且不論。普通合伙企業中的合伙人有四大特點:共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險,可以理解為大家彼此平等,一起做著共同的事業。

企業有三種形式:個體企業、合伙企業、公司,合伙企業前面已提到。個體企業不存在權屬糾紛,因為自己的就是企業的,企業的也是自己的,以個人為中心,再以家庭為紐帶實現有限的壯大,也會雇傭少許員工。公司則以出資獲取的股權為權屬證明,股東之間會因為公私界限不清而出現權屬糾紛,并且組織邊界擴大,除股東外,往往還會雇傭相當多數量的員工,甚至于隨著股東來源的多樣化,會出現所有權和經營權的分離,進一步加大了公司組織的復雜度。

相比之下,合伙企業強調的是合伙人之間的平等,平等的投入,平等的回報,平等的責任,這些是合伙企業有別于另兩種形式的獨特性質。大家現在所說的“事業合伙制”,本質上是以公司為平臺,與人才建立有別于雇傭關系、股東關系的新型關系,從而使得人才成為公司的“合伙人”,這些“合伙人”與公司之間未必有雇傭關系,也未必有股東關系。

謙啟認為事業合伙制應該是“人才管理的升級版+組織形式創新”,不僅提高人才選擇標準和考核要求,用更具吸引力的利益分配機制建立企業與人才的中長期紐帶,使其提高主觀能動性、承擔更多的責任,并且往往還會在組織形式上劃小單元,將投入與產出能更好地一一對應。事業合伙制不是簡單成立合伙企業,而是取其長處,但更加可控。

企業為何需要事業合伙制?

傳統的企業管理強調計劃、規范、執行、監控,然后根據短期業績進行短期激勵(年度內),這就形成了“雇傭制”。企業與員工的這種關系并不穩定,因而有些企業引入了“終身雇傭制”,希望長期雇員的身份能夠解除員工的后顧之憂,但又帶來論資排輩、坐享其成等問題。綜合這兩種方式的優點,又誕生了第三種方式:任期制,強調約定的任期、契約、進出機制,企業與員工“兩情相悅”則可以不斷續約,成為長期任期,如不能長久則等同于一般的雇傭制。這種變化使得企業與優秀員工的關系隨之發生了變化。

在企業與員工的關系中,還有一種關系,就是股權關系。相比雇傭關系,股權關系引入了所有權,使員工的身份發生了根本變化。但股東身份并不代表股東責任,很多企業實施股權激勵都是片面強調收益權,而且在激勵對象選擇、考核、退出上設計不完善,結果就成了四不像,老板換個方式發錢,員工理所當然地“笑納”,于是老板還是老板,員工還是員工。

為何單一的雇傭制不再適用企業呢?能夠用股權關系完全替代嗎?有三點考慮:一是多數企業處于變革期,要能更快速地響應市場的變化,對員工的要求不只是執行,而且需要更多的人能夠主動創新,并且是通過團隊協作而非單兵作戰。二是越來越多的員工不滿足于單純的雇傭關系,也不滿足于按部就班地緩慢成長,希望很快能在工作中發揮更大的主導作用,從而獲得更大的成就感。三是授予股東身份的方式不適用更廣泛人群,也未必能起到“高標準、嚴要求、高回報、共風險”的效果,并且還有可能影響到控制權。

因此,企業需要的新型員工關系應滿足以下要求:

  • 以任期制為基礎;
  • 提高員工的參與度和主導權;
  • 引入中長期的激勵機制;
  • 要有配套的組織調整。

到這里,事業合伙制的概念越來越清晰了。事業合伙制與股權激勵到底是什么關系?具體怎么應用?接下來會推出系列文章,敬請期待!

總結:新形勢下,企業需要建立新型的員工關系,以便更多人才能夠主動創造更大、更長遠的價值,事業合伙制應運而生。但理念幫不了企業,首先要有準確的定義,接下來再細化成可操作的方法、機制,任重道遠,但至少方向是對的。

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