管理洞察_便利店、咖啡店有區別嗎?企業跨界戰略的四大要點 | 謙啟咨詢

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管理洞察_便利店、咖啡店有區別嗎?企業跨界戰略的四大要點 | 謙啟咨詢
作者:陳勇 / 謙啟創始人

企業跨界不是新名詞,很多企業之所以跨界,是為了形成獨特的競爭力。但跨界不是將企業做成四不像,最終迷失了方向,而是要制定明確的跨界戰略。本文就此談談四個要點。

節后飯店普遍未開張,去公司旁邊的一家喜士多便利店買盒飯,店內僅有的幾張桌子都坐滿了,店員說樓上還有座位,于是到了樓上,發現別有洞天,幾乎可以與一般的飯店、咖啡廳相媲美。你可以認為這是一家能堂吃的便利店,也可以認為是能買到很多日常物品的飯店,這就是跨界戰略。

清晰的“模糊”邊界

跨界戰略的核心是業務的延伸,本質則是所滿足客戶需求的延伸。顧客到便利店買東西,看到有盒飯,可以買了帶回家,于是便利店提供微波爐加熱服務,讓顧客買回去就能吃;更進一步,便利店提供桌椅,顧客可以坐在店里吃完再走;再進一步,便利店配置足夠大的用餐區,顧客甚至會將便利店當成咖啡店,前來休閑、交談,而不只是為了購物。再看兩個案例:

  • 案例1:大眾書局是一家連鎖書店,在門店內劃出一半的場地擺放桌椅,消費飲料、食品滿一定金額的顧客可以在座位上看書。是書店還是咖啡店?邊界模糊了。
  • 案例2:茶香書香是一家連鎖茶館,但部分門店有閱覽區域,配有很大的書柜,顧客可以方便地取閱。是茶館還是書店?邊界也模糊了。

企業滿足更多的客戶需求,一般來說屬于增值服務的范疇,是為了促進主要產品或服務的業務開展,但如果這些增值服務投入和帶來的影響足夠大,甚至能夠喧賓奪主,就可以稱之為“跨界戰略”。跨界戰略不只給客戶帶來增值服務,還能吸引新的客戶群體,并且需要在企業內部做重大調整,不僅使企業獲得相比競爭對手更大的競爭優勢,還“入侵”到其他市場,分新的競爭對手的一杯羹。

盡管在細分市場的邊界上開始模糊,但企業自身需要對業務和企業發展非常清晰:

  • 調整企業定位,重新確定目標客戶及需求;
  • 在設施、組織上進行調整,明確新的業務流程與規范,并有可能增加新的崗位;
  • 調整營銷策略,梳理新的企業形象;
  • 調整經營計劃與考核指標,確定新的業績標準。

不只“上下同欲”,還要“上下行動”

跨界戰略不只是確定一個方向和目標,還需要進行分解,細化成可以執行的行動。仍以喜士多為例,這家便利店圍繞用餐采取了以下行動:

  • 因地制宜開辟就餐場地:吸引更多人前來就餐,營造休閑場所;
  • 配置盒飯保溫柜:減少熱飯排隊,將就餐顧客及時分流到樓上;
  • 增加餐飲服務人員:及時清理餐桌衛生,并引導顧客在餐后自行處理垃圾;

任何方向、規劃,都要落實成行動,只有形成行動才可以被執行,也只有行動才能形成協同。更為重要的是,要通過相關崗位的行動,將跨界戰略傳遞給客戶,能夠讓客戶感受到、并愿意接受這種調整。

然而在去了兩次這家便利店用餐后,盡管他們圍繞用餐的諸多細節做得的確不錯,但盒飯的口味很難讓我堅持下去,于是就沒有再去用餐了。因此在戰略中,做好細節很重要,但最為至關重要的還是核心的產品、服務。例如星巴克的忠實客戶被其咖啡所吸引,可以忍受大多時候店內擁擠、嘈雜的環境。核心產品、服務是基礎,其他細節才能夠成為加分項。

“你”的細節和“我”的細節

以上面提到的茶香書香為例,當時女兒每周六在南方商城附近上輔導班,因此就和愛人找地方看書,茶香書香這家店與星巴克、costa排成一排,店里人比較少,就選擇了它。他們的特色是海鹽茶,味道還不錯,正對墻的座位也很有書房的感覺,于是幾乎每周都去。去了幾次后,發現了許多問題:

  • 將瓷質茶杯換成了紙杯,并且茶飲是涼的,我因為胃不好,要求像以往一樣提供熱飲,被告知天開始熱了,只統一提供涼的海鹽茶,除非換成壺泡茶;
  • 從飲料到點心、飯食,什么都提供,油煙味很重,不知道特色是什么;
  • 服務員態度不好,對應該眼熟的老客戶也很冷淡;
  • 桌子不衛生,落了很多灰塵。

最近茶香書香的門店都關門停業了。很多企業制定了雄心勃勃的戰略,但在執行上卻掉了鏈子,于是強調“細節”,但這些細節卻抓不住關鍵。企業自己認為的細節,是“我”的細節,客戶所關注的細節,是“你”的細節,只有這兩者能夠統一,才真正抓住了關鍵,戰略才能在業務上得到落實。

對于餐飲業來說,餐飲產品固然重要,硬性的環境、設施和軟性的店員服務同樣重要,與客戶對接的方方面面都需要關注細節,并且一定要將“你”的細節作為“我”的細節。為了盡可能還原“你”的細節,企業就需要多與客戶交流,多聽取客戶的意見,尤其要多在老客戶中挖掘熱心的核心客戶,這比設立龐大的客服部門還要有效。

“小個性”不算是偏差

我們常說規范、復制很重要,能使得管理變得簡單,不容易出現偏差。但不能片面強調復制,還需要考慮客戶的需求和感受。便利店的不同門店的地理位置、店面布局等都有所不同,需要充分利用這種差異,而不是抹殺個性。比如社區、學校附近的門店生活用品就要齊全些,商業中心的門店可以多賣關東煮、玉米等熱食,場地較大的可以將用餐區相對分離,等等。

因為跨界戰略是對產品和市場進行重新劃分,因此不只需要業務一線的執行,還需要他們進行不斷探索,對戰略進行逐步完善。企業需要給執行層一定程度的靈活性,這就是業務上的柔性,以更好地滿足客戶的需求。但靈活不等于放任不管,在各事項上要有嚴格的標準,并且在權責上有清晰的界定,明確哪些能自主調整,哪些不能變。

“小個性”能使得企業向客戶傳達的形象更加飽滿、更具人格化,客戶感受到的是活生生的人提供的服務,而不是冷冰冰的機器人。“小個性”同時也能激發出員工的主觀能動性,讓他們感覺就是在經營自己的業務。

總結:采用跨界戰略,企業可以給客戶創造更復合的價值,但由于涉及到業務的重大調整,需要調整組織、規范等,重新組合內部資源,定義新的業務邊界,向市場樹立新的企業形象,從而形成有別于以往的競爭優勢。

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管理洞察_京東財報亮眼,商業模式與天貓大相徑庭! | 謙啟咨詢 管理洞察

管理洞察_京東財報亮眼,商業模式與天貓大相徑庭! | 謙啟咨詢

2020年3月2日,京東發布了2019年第四季度及全年財報。由于財報表現亮眼,其股價狂漲了12%左右,達到43.3美元/股,市值也達到了632億美元。在第四季度,京東的凈營收為1707億人民幣,同比增長了26.6%,從而京東的2019年可以說是完美收官,Q1至Q4都保持了持續盈利的良好態勢。對于京東的亮眼表現,市場也給出了積極的回應。華爾街的各大投行們就做出了積極回應,包括摩根大通、高盛在內的多個華爾街巨頭均給予京東買入評級,并上調了目標價。高盛在報告中稱:“京東作為中國最大的零售商,我們長期看好其不斷擴大的規模優勢。供應鏈能力、重回加速增長的用戶數以及京喜平臺對低線市場的滲透,都將推動京東長期增長和盈利能力提升。”對2018年剛跌倒谷底的京東來說,能在一年之內就扳回局勢,在用戶增長、技術服務收入和利潤等方面都有不俗的表現,可以說讓人刮目相看。前段時間我們分析了京東的組織變革帶來的成效,今天我們來講講京東重振旗鼓的另一個底氣——供應鏈。京東商城的四種業務模式由電子商務起家的京東,至今京東商城依然是其營收主力。相信很多人都知道京東商城最為人稱道的一點,就是快,而這種快則建立在其京東自營店鋪基礎上。京東自營旗艦店的當日達,次日達等服務可以說是打出了京東速度的名號,這也是很多人選擇京東購物的一大理由。 京東的店鋪模式是自營模式與開放模式相結合。但是很多人可能都不知道,除了京東的自營和非自營店鋪之外,京東自營店鋪之間,也是有區別的。準確來說,京東商城的模式有四種。 第一種是“真自營”模式,這種模式下京東從各廠家或供應商處購買商品,存放在京東自建的倉儲,售賣給消費者,而商品的送貨和售后服務都是由京東提供。 第二種是“合作自營”模式,這一種在京東標注自營的商品中占比不小。其運作模式和第一種很相似,也是從京東自建的倉庫發貨,唯一不同的是售后服務由供應商提供。 第三種是“京東配送”模式,這種模式下京東作為一個平臺,商家會像合作自營一樣把貨物放在京東的倉儲基地,由京東送貨,但售后服務是第三方商家提供,并且不標注自營。 第四種則是純粹的“第三方”模式,京東平臺上開店的第三方商家通過第三方物流發貨,售后服務也是自己提供,和京東沒有關系。一般第三方店鋪的商品通常價格較低,但商品真假、售后服務要憑運氣,客戶體驗也遠遠比不上第一類的真自營。 這樣看下來很明顯,能夠給客戶帶來最佳體驗的是京東包攬了購物全流程的“真自營”模式,但“合作自營”和“京東配送”模式也給用戶帶來的優秀的體驗,因為這兩種模式都是京東從自己的倉庫發貨,可以保證送達速度。 可以說,速度是給京東帶來良好口碑的最重要因素之一,也是京東能夠在面對阿里巴巴的天貓和淘寶,面對拼多多等強有力的競爭對手時,有充分底氣的核心競爭力之一。 可能有人要問了,難道天貓和淘寶都沒有這種自營店鋪嗎?阿里巴巴的資金,還不夠天貓和淘寶做到這么快的送貨速度嗎? 天貓其實也是有自營商品的,天貓超市從2019年初就開始了其自營商品的運營,具體與京東的方式很像,也是先買下商家的貨物,再自己銷售。但是這種自營與京東的自營的區別是,其物流速度無法與京東自營相提并論,因為其沒有自己的物流體系。這里要說一下,天貓和淘寶都是沒有自建的物流體系的,其菜鳥物流是2013阿里巴巴集團和銀泰集團聯合復星集團、順豐集團、三通一達,以及相關金融機構合作各方共同組建而成的。在實際操作中,菜鳥物流還是由第三方物流來配送,只不過倉儲是由天貓來提供。 但由于天貓并沒有打算打造自己的物流體系,因此其倉庫并非遍布全國。發貨的時候,需要第三方物流從其大倉攬收,再通過三方物流體系的倉庫和配送工具及人員,才能送到客戶手上,因此自然也不能保證很多地區都做到“當日達”,“次日達”這樣的速度。 自營商品尚且如此,非自營店鋪就更不用說了。通常情況下,天貓淘寶的商家如果不在本省,非偏遠地區到貨需三天左右,偏遠地區則時間更長。 說到這里,想必大家應該明白了京東相比于其他電商的一大核心競爭力在哪里。多年前花重金打造的自己的供應鏈,是其保證大多數自營商品“當日達”“次日達”的基礎。而在今年初,劉強東的新春致員工信中提到,京東把自己從“零售和零售基礎設施”重新定義為“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”,在其官方網站的自我介紹中,口徑也已經與這樣的描述一致,可以看出,京東物流確實已經成長為了京東集團的核心競爭力。 接下來我們來看看,京東是如何一步步打造自己的供應鏈的。 京東物流的發展之路及其供應鏈在具體說京東的供應鏈是什么樣之前,我們先來看看京東物流的發展歷史。 這里先說一說供應鏈和物流的區別,國家標準物流術語對供應鏈的概念定義為:“生產及流通過程中,涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業,所形成的網絡結構”,而物流強調的是實物流動的過程。物流和供應鏈是兩個不同的概念,兩者是相輔相成的,但是可以肯定的是,物流是建立完善供應鏈的重要基礎。? 2007年,京東正式宣布開始自建物流,隨后位于北京東三環的潘家園站的第一個站點正式營業。 2010年,京東物流推出“211限時達”,簡單來說就是上午11:00前下單,當日送達;晚上11:00前下單,次日送達。 2012年,?“青龍系統”上線,實現商品從發貨到收貨物流配送全鏈條管理,這一年京東還注冊了“京邦達”公司,此后京東物流把8月18日定義為其生日, 2014年,首個智能物流中心“亞洲一號”在上海正式投入運營。 2016年,京東物流以品牌化運營的方式全面對社會開放。4月,京東集團宣布京東到家與達達合并,開啟即時配送業務。 2017年,京東物流成為集團,開始獨立運營。 2018年,京東物流發布全球化戰略,與合伙伙伴共建全球智能供應鏈基礎網絡(GSSC),推出京東供應鏈、京東快遞、京東快運、京東冷鏈、京東云倉、京東跨境六大產品。 2019年,亞洲一號智能物流園區投用超過23座,形成亞洲電商物流領域規模最大的智能物流倉群。 從2007年至今,京東物流已經成立十三年了,但是很少有人知道的是,直到去年,京東物流才實現了盈利。建立自有物流體系是一件要下血本的事情,自有物流體系意味著各類倉庫都要自有,也就是說這是重資產業務,這就注定了京東物流前期投入會極高。另外配送工具及人員,及提供管理支持的技術工具,全部都要自己建設。 截至2019年末,京東已經在七個城市擁有倉儲中心(fulfilment centers,可以理解為一級倉庫),在28個城市擁有前置配送中心(front?distribution?centers,可以理解為二級倉庫),在全國擁有700多個倉庫(warehouses),配送范圍基本覆蓋全中國。這是京東物流十多年來苦苦修行的成果。當然,這些只是京東在倉庫上的體現,在實際管理倉庫的過程中,京東開發出的各種技術和管理方式,則是其無形的財富。 京東2019年財報中呈現的倉庫網絡在京東物流逐步建設起來的同時,其供應鏈也調整的越來越高效。京東的供應鏈是從供應商到京東,再到消費者,但是其供應鏈的管理遠遠不是這簡單的一句話可以概括的。 線上零售企業經營的商品品類要比傳統企業復雜得多,2018年時京東物流的SKU數量就已經達到了500多萬(SKU=Stock Keeping Unit,即最小存貨單位,例如同一產品不同尺寸或顏色,都是不同的SKU,分別計算以方便識別商品),而目前,這個數量已經逐漸接近千萬量級,在如此龐大的數量下,倉庫貨物的管控就成為了非常棘手的事,例如現金流就是個嚴重的問題,在商品數量如此龐大的情況下,如管理不當,商品庫存就可能積壓過多,從而引導現金流。積壓對應的另一種情況是缺貨,如果現貨率較低,用戶需要的貨物倉庫中沒有,甚至都沒有從供貨商約定好足夠的數量,就會導致不必要的損失。 由于京東的用戶量級又很大,因此如何預測用戶需求的商品數量,從而決定從上游供應商采購的商品數量就成了非常復雜的事情。另外因為用戶遍布全國,其倉庫又數量繁多,如何高效的將倉庫建立在合適的城市,以更好的滿足各個城市用戶不同的需求也是需要解決的問題。京東最開始只有一級倉庫,但是僅一級倉庫難以滿足二三線城市的貨物需求,因此才逐步出現了二級倉庫,以及更多深入到低線城市的倉庫。 即便擁有這么多倉庫,也很難保證匹配各地用戶的需要,所以各個倉庫之間的貨物流轉,缺貨時的貨物調配都是非常復雜的事情。從供應商到各倉庫,從倉庫到倉庫,從倉庫到用戶,京東這些年通過打通供應鏈之間的各個環節,并通過大數據積累了其采購、倉庫管理方面的技術才打造了現在的京東物流的速度。其實現的成果也是顯著的:目前90%以上的京東自營商品都能夠實現當日達或次日達,相比之下,采用第三方物流的其他對手就只能望其項背了。 京東的技術與服務京東的供應鏈實現的不僅僅是對其傳統的零售業務的支持,也是對其所說的“技術與服務”的重要支撐。 今年劉強東給京東下了新的定義:技術與服務企業。技術與服務的概念很寬泛,有點讓人摸不著頭腦。京東的技術與服務是什么?又為什么說京東轉變成了技術與服務企業? 我們來看看京東的技術與服務是什么。其實2017年劉強東就提出了要技術與服務轉型的概念,2019年,京東零售集團提出“企業服務綜合體”戰略構想,還啟動了“星云計劃”:2020年幫助100個合作伙伴突破10億元銷售額;簽約200家技術合作伙伴,構建企業服務數字新生態;聚集20000家企業服務伙伴,打造線上線下一體化協同服務平臺。 簡單地說,就是京東要服務其他的企業,幫助其他企業實現更好的發展。而京東能夠這樣做的基礎,就是自己運營電子商務零售業務多年以來,積攢下的底層技術。在2019年的京東企業業務合作伙伴大會上,京東展示了其企業業務背后的技術支撐體系和技術創新成果:七大智能化采購平臺,三大場景化產品,4條企業專屬供應鏈體系,發布API接口200余個。可以看到,京東所說的技術與服務,正是供應鏈上的技術與服務,京東要成為一個為其他企業提供供應鏈方面為主的技術與服務的平臺企業。這與京東的業務從B2B到B2B+B2C的戰略變化是完全吻合的,其B2C業務,正是以供應鏈為基礎的。 京東已經推出了一些底層技術產品,如采購ERP、神算子數字平臺、采購大腦,在這些底層技術產品的基礎上,京東還提出了PPSA、PSI、iSRM等一系列的智能化場景解決方案。 且不看這些專業的術語,我們來看看看京東“技術與服務”業務的結果,通過定制化服務,?截至去年11月,京東企業業務擁有超過700萬的中小企業客戶,2019年累計為中小企業用戶節省綜合成本超過500億元。而在大型企業上,京東企業業務已經服務了超過6000家大型企業客戶,其中包括世界500強企業中的428家、100%的中央及省級政府、100%的大型能源和運營商企業、100%的交通運輸企業、97%的大型金融企業,平均幫助企業客戶降低18%采購成本,提升45%采購效率。 在京東2019Q3財報電話會上,劉強東說未來5年,其技術服務收入的增長會遠遠高于收入的增長幅度,成為收入和利潤增長的重要驅動力。而根據今年3月最新公布的京東財報數據,在剛剛過去的2019年的四個季度里,其全年凈收入達到了5769億元,GMV(成交總額,電商企業常用指標)超過2萬億元,凈利潤達到122億元人民幣。這些收入里,來自于服務業務的收入為661億元,占總收入為11.5%,但這部分收入的增長率是44%。 從這些信息看來,零售依然是京東的業務頂梁柱,技術與服務業務則是給京東帶來持續增長的未來,而供應鏈則是為這兩者提供重要支持的基礎建設。正因為如此,去年底京東全球科技探索者大會上,京東集團對外詮釋自己是“以零售為基礎的技術與服務企業”的集團戰略定位,而在今年劉強東定義公司為“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”。可以說,供應鏈是支撐著京東傳統和轉型業務的盈利的根本,既鞏固其傳統業務,也是其未來業務的核心。 小結:盡管同為電商企業,而且似乎淘寶、天貓的名頭和體量更大,京東也往往被排在“電商老二”的位置,然而京東卻走出了一條屬于自己的路。京東的獨特之處有三個方面:一是自營為主,二是實現了零售與物流的一體化,三是將企業服務集成到供應鏈中并上升為核心業務。其實,京東與天貓并不在一條賽道上。
管理洞察_被資本玩死,還是玩資本而死?| 謙啟咨詢 管理洞察

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2019年轉眼進入最后一個月,滬上天氣開始急速降溫,冬天的氣息越來越濃。就季節而言,年復一年四時交替,冬天過后就必然是春天。然而不是任何事物都能夠往復循環,很多變化常常是不可逆的,企業就是這樣,甚至可以肯定的是,絕大多數企業在進入冬天后,就再也看不到春天了。   如果說多年前任正非寫下《華為的冬天》只是未雨綢繆,很多企業所遭遇的冬天則是殘酷的現實,因而很難淡定從容地面對。近期有關企業倒閉的消息有點多,其中不乏老牌的行業標桿,也有市場廣泛看好的后起之秀,這些企業各自的發展有很大區別,但有一點共性之處,那就是因為引入外部資本或提前收錢而打亂了企業發展的節奏。   明星企業,轉眼崩塌 韋博英語已發展了20多年,主要業務為成人英語輔導,在全國62個城市開設了近154家門店,今年下半年多家門店發生欠薪,10月12日創始人高衛宇發布公開信正式承認資金鏈斷裂,坐實了這家老牌培訓機構的倒閉。韋博英語經歷過高速的擴張,2004年起走出上海,在江浙兩省開設分校;2005年起的兩年內擴張到了近10家省會城市;2008年到2010年在更多省會城市進軍,同時加盟方式下沉到了三四線城市;2011年到2014年主攻一線城市;2015年開始陷入虧損狀態,并一直虧損至今;2016年開始發力少兒英語,接著又開始發展線上業務,持續的資金投入使得資金壓力越來越大。   成立于2016年的巧恩美語在規模上比韋博英語要小很多,在上海有16家直營門店、6家加盟門店,從學員處收取了高達1.25億元的預付學費。從2018年10月起部分門店就不再有新的生源,資金鏈已經斷裂。今年5月所有門店突然關門停業,后創始人因涉嫌以非法占有為目的的合同詐騙被逮捕。   “貴為”胡潤“潛力獨角獸”的生鮮電商呆蘿卜11月被爆資金緊張,11月底關閉杭州中心(研發、運營、公關團隊),欠薪超過3000千元。呆蘿卜創立于2015年,今年6月獲得6億元A輪融資,之后就進入了“從百家到萬家”的瘋狂擴張節奏,相繼在安徽、江蘇、湖北、河南的19個城市開出1000多家門店,還宣稱兩年內單在鄭州就要開1000家門店。公司最多時有1萬名員工,遠高于每日優鮮的3000人。   企業的錯,資本的鍋 這些倒閉的企業都有一個同樣的理由:資金鏈斷裂,簡單說就是賺得少、花得多。入不敷出,又不能獲得額外的資金注入,那就只能選擇關門大吉了。發生這樣的情況,究竟是怪外部資本呢?還是怪企業自己呢?   我們先看一下沒有外部資本進入的企業會怎么做。創始人投入初始資金,開展業務后獲得收入,再根據收入情況確定接下來的支出。如果經營困難或者因業務擴張需要追加資金,要么創始人自掏腰包,要么向銀行借款,但創始人的錢總是有限的,銀行貸款也是很貴的,因此追加的資金很有限,不會讓企業突然覺得有錢花不完了。   那么有外部資本進入的企業又如何呢?外部資本方一般都是看好企業未來的發展,也是基于未來企業狀況進行估值,而且投入的錢不用企業很快就還,因此會給企業一個強烈的錯覺,就是外部資本的錢不僅很便宜而且管夠。企業拿到一大把錢后,就會開始瘋狂擴張,這時的目標不是賺錢,而是獲得下一輪融資。如果企業又獲得一筆更大的融資,則會更加變本加厲地擴張。在外部資本的驅動下,企業根本停不下來,此時的企業經營已經成了一場賭博。   之所以稱為賭博,因為無論是曾經穩步經營過的企業,還是缺乏任何經驗的初創企業,都沒有足夠的能力在企業大肆擴大規模后控制住局面,資本方對此也沒有把握,企業需要探索,而這就是最大的變數,更不用說企業還要面對市場的變局。   像培訓機構預收學費的情況,盡管不屬于外部資本的范疇,但也屬于非正常收入,也就是說收入和業務的節奏不匹配。這類收入同樣會給企業帶來很有錢的錯覺,而盲目進行擴張,卻忘了接下來一段時間不再有收入來源。   資本的到來,使得企業的收支情況變得不再明朗,資金情況也不再真實。在這種情況下,企業難免會有大把花錢的沖動,當然也有來自資本方對賭協議的壓力。但無論如何,企業終究不是資本方的,而且也是經營團隊在負責日常運作,因此盲目擴張帶來的嚴重經營問題,肯定是企業自身的錯,經營團隊不能因為把鍋甩給資本方就可以獨善其身。更何況,引入外部資本也是企業自己做出的決定,就不要說自己無辜了。   玩不好資本,就不要玩 有太多案例顯示,當外部資本進入后,企業發展開始背離正常的規律,企業要么增加業務規模,要么發展新業務,要么開始對外投資,結果把企業變得面目全非。企業獲得融資是這樣,上市后更是這樣,資本要么成為促進企業良性發展的催化劑,要么成為造成機體紊亂的毒品。   香煙的包裝上都有“吸煙有害健康”的警示,股市也有“股票有風險,投資需謹慎”的警示,企業在接觸資本時,卻很少得到警示。企業作為獨立的法人實體,有權做出自己的決定,并且做出決定后就要承擔相應的責任。很多企業是因為不甘心業務發展緩慢,因而被資本方趁虛而入,在資本的誘惑下盲目走上資本之路。更有甚者,業務才剛剛有雛形,就整天解除各類資本方,似乎創業就是為了獲得資本。   對于企業如何理性對待資本,這里提三點建議:   一是企業自身要先有盈利的能力。只有真正盈利過,才能摸到企業經營的精髓,才具備一定的抗風險能力,才能將業務、團隊和管理調適到一個相對理想的狀態。有人說互聯網企業可以不用考慮賺錢,其實很是偏頗,畢竟盈利本身就是商業模式中的重要一環。當然,個別情況下除外,比如需要迅速搶占壟斷地位,再比如產品處于研發階段需要大量投入,但不應將個別情況推而廣之。   二是企業要有合理的發展規劃。很多企業在引入資本后,把和資本方的對賭目標當成企業的發展目標,正常的業務節奏完全被打亂,這就是主次不分了。應該是資本服從企業發展的需要,而不是企業發展為資本服務。   三是企業不缺錢就不要動資本的心思。企業健康發展在于資源投入產出的平衡,而到達這種平衡需要企業的長期積累,這種能力不是短時間就能培養的。資本的到來完全打亂了這種平衡,而不具備平衡能力的企業會更加無所適從。   企業與資本的結合是一種互補關系,與其說企業因資本而死,不如說是這些企業不懂得善用資本。企業使用資本方的錢叫杠桿,使用客戶預付的錢叫透支,這些都不是企業發展的常態,特定階段用一下可以,產生重度依賴就很是不妥了。
企業成長_百年企業,有多少愛可以重來?| 謙啟咨詢 企業成長

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本次我們將目光放到企業的兩個極端:百年企業和短命企業。成為百年企業幾乎是每一位企業家的夢想,然而做起來就很難了。我們看到日本的百年企業們也有種種問題,更看到國內曾經的明星企業原來早已有嚴重隱患,不妨來對比一下。 日本百年企業2018年關門465家! 日本一直以來都以盛產百年企業著名,那么日本到底有多少百年企業呢?擁有100年以上歷史的企業在日本共有3.3萬家,其中有3000多家企業超過200年歷史,超過1000年歷史的竟然有7家之多。以上數據截止到2019年1月份。 日本一家調查公司對2018年日本百年企業的倒閉、歇業、解散的情況做了統計,發現共有465家百年企業在2018年關門!其中零售企業167家,占比達到36%,居所有行業之首;制造企業103家,排在第二位。 這么多百年企業關門令人唏噓,因為日本的百年企業一直以來都是全球學習的標桿,日本造就如此多百年企業的政策、社會環境等因素更是值得他國學習。究竟是什么原因導致如今的嚴重狀況?有日本專家分析是勞動力短缺、原材料成本增加、企業找不到接班人這三個原因,而且這一情況還會繼續惡化。 以人手短缺為例,據日本厚生勞動省2月1日發布的報告顯示,日本2018年平均有效求人倍率同比增加0.11點,達1.61倍,成為僅次于1973年的歷史第二高位。日本自2018年5月以來,這項數據一直維持在1.6倍以上,處于40多年來的最高峰,可以看出日本勞動力短缺問題極其嚴峻。 (注:有效求人倍率指勞動力市場需求人數與求職人數之比。當這一數值超過1,就表明勞動力出現供不應求。) 另外,人口老齡化也是導致日本勞動力短缺的重要原因,據日本厚生勞動省發布的2018年日本人的平均壽命,女性達到87.32歲,男性為81.25歲,均創出歷史新高。老年人口長年增加,年輕人生兒育女的意愿還在下降,最終導致勞動力嚴重短缺。 企業的存續還離不開企業的主心骨,在現代企業制度下,公司治理和企業管理成熟的企業有規范保證企業決策層的平穩過渡。然而日本的百年企業中有很多是家族企業,仍然沿用“父傳子”的接班方式。但是據日本中小企業廳的調查,到2025年,日本將有245萬家企業的存續期超過70年,而其中多達半數尚未確定接班人。 “新物種”暴風卷入風暴 說完日本的百年企業,再看中國的企業。由于眾所周知的原因,國內的所謂“百年老店”盛名之下其實難副,因為缺少真正超過百年的持續的企業經營,中間都有斷代,而事實上國內企業連續經營能有四五十年就算很長了。 正因為缺乏深厚積淀,國內企業普遍問題多多,近期多家企業傳出負面消息就足以證明國內企業的不成熟。相比傳統企業,互聯網企業更是如此。羅輯思維的羅大師曾在2015年終的跨年演講中激勵贊揚樂視和暴風影音,稱他們為“新物種”,更稱“他們的存在一定會改變我們的環境”。 這兩個“新物種”中的樂視已經成了“過街老鼠”,如今另一家暴風影音也出了大事:暴風集團于7月28日晚間發布公告稱“公司實際控制人馮鑫因涉嫌犯罪被公安機關采取強制措施,相關事項尚需尚待公安機會進一步調查”。 暴風影音曾經是國內視頻播放軟件的王者,但由于產品過于單一,一直沒能得到資本市場的青睞,直到2015年才終于登陸A股創業板。上市后不到兩個月的時間里,暴風科技的股票連續30多個漲停,股價從發行價7.14元瘋狂飆升至280元,市值超過了300億元。高峰時暴風科技的股價高達327元,風光一時無限。 之后信心爆棚的暴風科技也效仿樂視做起了“生態圈”,即DT(數字技術)大戰略,連續嘗試VR、收購影視公司、收購體育版權、AI電視,前兩者均告失敗,只剩下AI電視的故事。然而利潤逐年下降的財報,顯然不足以支撐馮鑫的野心。 2016年的一起海外并購導致了馮鑫如今的被抓。當年體育版權火爆異常,上市剛滿一年的暴風科技找到光大證券旗下的光大資本,雙方成立“浸鑫基金”收購體育媒體服務公司MPS65%的股份,當時MPS估值14億美元,也就是說浸鑫基金為此花了高達10億美元,折合人民幣60億元。然而悲催的是,MPS的三個意大利創始人玩起了金蟬脫殼的把戲,賣掉股份后紛紛另起爐灶,甚至成了MPS的競爭對手,而近乎空殼的MPS不僅業務接連丟失,還卷入了版權官司。巨虧之下,馮鑫成為被告再正常不過。   總結:百年老店不是一日建成的,但卻可能一夜之間走向毀滅,何況不足百年的企業。如果說日本的百年企業的關門是因為“慢”,業務發展慢,管理規范化慢;國內的明日黃花們則是因為“急”,急功近利,急于求成
管理洞察_初心與自律隨行:都是董事長,差距有點大|謙啟咨詢 管理洞察

管理洞察_初心與自律隨行:都是董事長,差距有點大|謙啟咨詢

公司最近在一個人力資源峰會上設了展臺,遇上一位新城控股的HR,簡單交流了幾句,對方很明顯地流露出無奈,看來很多人都向他問起過那個爆炸新聞,他們并不想因此獲得“知名度”。每家企業都有創始人,每個創始人都曾經百般努力過,然而并不是每個創始人都能保持初心,一如既往地保持自律,終究會影響到企業的發展。 民營上市公司董事長接連“爆雷” 今年7月份,曾經在一周內發生了四家上市公司董事長涉案被捕的事件,這其中就包括新城控股董事長。不止這些,今年以來出事的上市公司董事長超過20人。企業創始人一向給人的感覺都是穩重、執著、為人表率,上市公司董事長更是優秀中的優秀,這群人怎么會出這么多事?實在讓人摸不著頭腦。 據統計,2014年上市公司董事長發生變動的僅有不到200人次,只占到上市公司總數的7%。2015年這一比例上升到15%,2018年更是增加到600人次。今年這個數字沒有繼續上升,但董事長們出的問題更加嚴重,比如經濟詐騙、侵占資金,更有涉黑、故意殺人、猥褻幼女,真是令人腦洞大開。 上市公司董事長們接連犯事,缺乏監管是重要原因,盡管在IPO前董監高都接受過資格審查,但之后就疏于監管,董事長更是無人能管,很多上市公司的法人治理體系形同虛設。更為重要的是,董事長們并沒有隨著企業發展而繼續成長,反而開始不自律,忘記了當初創業的那份初心。 常青樹劉永好 7月27日,新希望集團董事長劉永好出席了全國工商聯舉辦的第15期德勝門大講堂,這一期的主題是“信譽天下——民企誠信在行動”,一同出席的還有均瑤集團董事長王均豪。劉永好回憶到1999年7月15日參與其中的33位民營企業家發起《信譽宣言》,并且是他帶頭宣誓。 印象中劉永好是各類企業家活動的常客,改革開放四十年百人榜、央視二臺的年度經濟人物、各種企業家頒獎、企業家訪談等等,還參與投資民生銀行、醫療基金,可以說是一直活躍在企業家圈子的“一線”,其穩定的狀態堪稱民營企業家的楷模。 劉永好兄弟四人早在1982年辭去公職創業,于1991年成立希望集團,當時四人的職位是:老大劉永言擔任集團董事局主席,老二劉永行擔任集團董事長,老三陳育新擔任集團總經理,老四劉永好擔任集團總裁。到底怎么做決策?成了他們的難題。1992年四人選擇分家,各自分得希望集團25%的資產,1995年劉永行和劉永好又按照南北區域更清晰地界定了他們所轄兩家公司的邊界,也就是東方希望集團和南方希望集團,后者于1996年更名為新希望集團。 新希望集團的主業一直是農牧產業,而且是分家后發展得最好的一個。2005年并購了六合集團(1998年上市),今年初新希望乳業又在中小板上市,可以說新希望的實業和資本運作都很拿得出手。主業不變,應該就是劉永好的初心吧。 人人樂賣身,曾經的江西首富拼到最后 7月23日*ST人人樂發布公告,宣布控股股東深圳市浩明投資管理有限公司與西安曲江文化產業投資(集團)有限公司簽署《股份轉讓協議》,前者將所持上市公司股份轉讓給后者,股權轉讓后,曲江文化合計擁有人人樂42.86%的表決權,創始人何金明家族出局。 第一家人人樂超市于1996年在深圳開業,當時已是44歲的江西人何金明辭去深圳市金屬交易所總經理的職務,下海創業。很快家樂福也在深圳開業,在距離人人樂3公里以內開了家門店,1999年沃爾瑪也將門店開到了人人樂的附近。人人樂大打價格戰,兩次成功阻擊了外資巨頭。 之后人人樂進軍全國市場,在2010年營收突破100億元,并成功上市。上市后人人樂就開始走下坡路,長期依賴促銷導致利潤率很低,連續多年虧損。2015年,已是63歲的何金明復出,他重新接管企業后做出了一系列動作,關閉門店、探索新零售、投資化妝品業務,結果均未有起色,投資化妝品更是虧掉3個多億。上市后因為遲遲未能兌現面向高管的股權激勵,多名高管相繼離職。 人人樂的業務、管理難以為繼,才導致如今的賣身。但無論如何,其創始人一直陪著企業走到現在,拼到最后一刻,足以令人尊敬,可以稱得上雖敗猶榮。 總結:董事長們故事多,差距也有點大。作為一家企業的創始人,都有著創辦和帶領企業發展的初心,這份初心能持續多久,取決于這位創始人能夠保持自律多久。能夠始終自律,就能保持初心,就能和企業共同成長。很多企業發展到后面失去了目標,說到底是因為領頭人失去了初心,又未能實現平穩接班,民企的這一問題一直存在,只不過現在集中爆發罷了。
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