企業成長之五“集團化” | 謙啟咨詢

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2017-04-0516:06:17 評論 1,358 2633字閱讀8分46秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

前言:“企業上市成長”是謙啟提出的一種企業發展模式,指企業以上市/掛牌為階段目標,把握業務發展、人員成長、資本運作三條主線的平衡,年度績效與中長期績效并重,同時借助外部企業服務平臺,獲得健康、持續的成長。利用春節假期的間隙,我會在每晚抽出時間撰寫企業上市成長的系列文章,向大家呈現企業的上市成長之路。

單一業務的企業隨著規模增加,業務和管理的復雜度只是量上的增加,哪怕規模再大,本質上仍然是單體企業,因而仍然可以沿用單體企業的管理體系。然而當企業內部有了多個業務單元,就進入了集團化階段,包括四種路徑:

  • 跨區域發展:異地成立辦事處、分子公司,跨區域管理引出新內容;
  • 開展相關新業務:基于核心業務延伸出相關的新業務,以創造出關聯價值;
  • 開展非相關新業務:進入與核心業務不相關的新領域,以分攤投資風險、獲得新的發展空間;
  • 并購其他企業:并購獨立運作的其他企業,與核心業務可能相關也可能不相關,但都需要進行融合。

集團化使得企業管理有了更豐富的內涵,這個范疇通常被稱為“集團管控”,謙啟有獨到的集團管控體系,簡而言之,集團管控有兩個層次,第一個層次是加強對于集團內企業的監控,保持控制權;第二個層次則更進一步,要使集團下屬企業更好地整合在一起,共同創造出大于單體企業簡單疊加的價值。關于集團管控體系,今后會陸續作深入溝通,這里用四句話說明要點。

第1句話:規劃業務組合

業務組合是企業在集團化階段的第一要務,國內很多企業的發展都是機會驅動,而并非事先做總體規劃,使得各業務的發展方向不明確。對于已經既成事實,開展了多個業務板塊的企業,需要做三件事:

  • 合并同類項:根據相關行業、相似發展階段等,將各業務進行歸類,便于形成三層級管理架構,即控股總部、業務總部、業務執行單元三個層級,也有利于挖掘不同業務單元間的關聯價值。
  • 明確各業務定位:許多集團化企業習慣于用銷售額、凈利潤等經濟指標考核所有業務板塊,根本原因在于對各業務的定位不清晰,應該明確:哪些業務賺錢、哪些業務擴大規模、哪些業務培育等待發展、哪些業務提供內部服務、哪些業務為客戶創造增值服務等等,明確了定位,各業務相互之間的關聯性明確了,各自的發展規劃也就清晰了。
  • 確定階段優先:集團化企業要有總體的發展規劃,只有目標還不夠,需要劃分階段并確定各階段的目標,明確各業務在各階段的定位和重要性,如此,業務組合就會更有層次。

對于仍處于發展期的企業,建議做好總體發展規劃,慎重進入新的業務領域,重點關注三個方面:一是降低發展風險,二是培養未來空間,三是設計業務關聯;盡量避免因沖動帶來的后遺癥。

第2句話:區分業務單元

先看兩個案例:A公司銷售汽車注塑件產品,主要客戶為國內二線整車廠,在新的發展規劃中,A公司提出了進軍合資整車廠的目標,并上調了年度銷售目標,然而兩年過去了,仍然沒有撬開高端市場。B公司為醫藥連鎖企業,制定了增長率達到20%的銷售目標,高于近兩年的15%,到了年底,年度目標達成了,然而因為不斷增加新店,老的虧損門店也沒有減少,總體形勢很不樂觀。

在A公司的案例中,由于新老客戶的業務混在一起,因此對新業務是表面重視、實際收效甚微,根本原因在于新老業務目標沒有加以區分,本質則是沒有區分業務單元。如果各業務獨立運作,識別業務單元很容易,但像A公司這樣的情況,則很容易將不同業務混在一起。因為新、老業務有較大區別,需要分開制定發展目標,并且對業績的評價也要區分。區分不同的業務單元,才能更清晰地掌控各業務的發展。

B公司的業務單元很好識別,就是各門店,但不同門店的盈利水平、發展階段不盡相同,不能籠統地將增長率拉平,而應該考慮各門店實際情況,比如成熟門店可以更多關注營業額和毛利率,業績不好的門店可以暫時要求業績平穩;另外,除了總體業績目標,還應該加上運營質量方面的指標,比如虧損門店數量。只有精細化地管理各個業務單元,才能更好地促進業務的發展和業務質量的不斷改善。

第3句話:分離管理總部

很多企業進入集團化階段后,仍然保持單體企業的管理架構,業務部門、職能部門平行,職責不清、關系不順、業績與收入難掛鉤等問題慢慢凸顯出來。國內企業在進入集團化階段后,往往有兩條路徑:一是以核心業務公司為總部,管理其他業務板塊;二是成立新的控股總部,對接各業務板塊。

在第一種路徑中,核心業務公司的人背的是本業務的指標,卻要承擔集團總部的職責,因此關系嚴重不順。在第二種路徑中,各業務板塊相對獨立,職能配置齊全,人員也比較成熟,尤其是核心業務公司更是如此,控股總部則多為新人,很難插進去,為了保持知情權,許多流程在子公司轉一圈,又要到總部轉一圈,成為各方都不滿意的“走形式”。

這里給出第三種路徑:在新業務開始發展時,就將核心業務公司的職能部門分離,成立職能總部,其定位為支持各業務板塊,承擔企業總體業績,還可根據需求將需要集中管理的職能也放到總部,比如采購、質量等。各業務單元則以銷售、售后服務、技術等業務相關職責為主,等今后業務發展成熟后,再考慮為其配置完善的職能,讓其獨立運作。

第4句話:內部創業平臺

上述要點都是基于傳統的管理模式,仍然不能最大限度激活各業務單元的活力,謙啟曾經幫助多個集團型企業設計大幅放權給子公司的管控方案,就是因為老板覺得各子公司總經理仍然是職業經理人的思維,哪怕再加大激勵力度,他們還是有很強的依賴心理,缺乏更多的擔當;只有將這些子公司總經理激活,老板才能解脫出來去做更多投資。

在管控體系上做文章,并不能根本解決問題,因為子公司總經理與老板的關系沒有變,仍然是打工與雇傭的關系。越來越多的企業開始嘗試內部創業,即將子公司的股份拿出一部分給管理團隊,讓他們成為子公司的股東,從而更進一步地激活他們,這就是內部創業平臺。

  • 內部創業平臺在集團管控體系之外,加入了股權的紐帶,從而使被動激活變為主動激活。股權分配與股權激勵是謙啟的拳頭產品,涉及的內容很多,今后再逐步展開,這里提示幾個關鍵因素:股權分配與持股形式,既實現激勵又保持控制權;
  • 完善法人治理體系,體現所有權的應有位置;
  • 對重大決策、資源的掌控和對經營團隊的充分授權;
  • 中長期績效考核及與收入的掛鉤。

我預見,內部創業平臺將成為企業進入集團化階段后的利器,能夠幫助企業走得更遠。

總結:集團化階段的企業管理復雜度增加了一個層次,不能繼續沿用單體企業的管理模式,需要在集團管控體系上不斷完善,同時用股權建立內部創業平臺,這樣就能使企業實現多點開花,真正發揮集團化的效用。

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