企業成長之四“發展” | 謙啟咨詢

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2017-04-0516:05:57 評論 1,077 2578字閱讀8分35秒

? ? ? ?作者:陳勇 / 謙啟創始人

對很多企業而言,發展期是漫長的過程,能否脫穎而出,需要經歷比初創期更多的挑戰。無論創始人還是團隊,都需要獲得全面的提升。

前言:“企業上市成長”是謙啟提出的一種企業發展模式,指企業以上市/掛牌為階段目標,把握業務發展、人員成長、資本運作三條主線的平衡,年度績效與中長期績效并重,同時借助外部企業服務平臺,獲得健康、持續的成長。利用春節假期的間隙,我會在每晚抽出時間撰寫企業上市成長的系列文章,向大家呈現企業的上市成長之路。

企業從初創期進入發展期,是一次質的飛躍,然而如何區分這兩個階段呢?是根據銷售規模或人員規模?還是客戶數量或市場份額?是營銷能力或交付能力?還是公司名氣或辦公面積?其實這兩個階段的本質區別,不在于銷售增長多少,而是運營質量的提升,我總結為四個顯著特征:

  • 業務模式逐漸成形,已不用為了生存而掙扎;
  • 建立了日常規范,各崗位能各司其職地運轉;
  • 團隊沉淀了核心人員,探索出人員培養方法;
  • 創始人初步完成蛻變,磨練出領頭人的心智。

發展期企業的要點,也總結為四句話。

第1句話:建立“活組織”

進入發展期的企業,不僅要有所為有所不為,更要建立“活組織”,讓企業能夠持續成長、自我修復,這樣的企業更有成長空間。正因為發展期只是企業成長的過程,而遠非重點,因此企業應追求進入成長的下一個階段,而不是維持在發展期。

在“死組織”中,人人刻板教條、因循守舊、本位主義,為了崗位職責而工作,慢慢地等級權威、小團體利益高于企業發展,很多人只見樹木、不見森林,公司目標與個人目標開始分離,官僚主義滋生。久而久之,組織就失去了活力,很容易在內外部事件的觸發下受到嚴重影響。

“活組織”則不同,與生物機體組織一樣,由神經串聯各個內部組織,因而能夠彼此協調、相互配合,還能通過學習實現成長,能及時發現問題并修復,這才應該是企業發展的方向。關于這個主題,今后會陸續進行深入探討,這里提幾點建議:

  • 明確部門與個人的目標與重點工作,增強內部協同性;
  • 盡量以小組形式完成工作,既加強內部協作,又能降低對個體的要求;
  • 不斷總結方法并形成規范,提高企業整體效率。

第2句話:善于識人

在“活組織”中,持續成長和自我修復是核心目標,因此要找適應“活組織”的人,這類人能夠很好地融入組織,有主動學習、成長的意愿,樂于通過分享創造更大價值。組織中有庸才并不可怕,但一定要杜絕幾類“小矮人”的存在,下面以兩類人為例:

一類是“小磁鐵”。這類人以自我為中心,希望周圍的人圍繞自己轉;藐視權威,個人利益至上;建立小團體,打聽小道消息,傳播負面情緒。“小磁鐵”自身磁力有限,對大鐵塊起不了作用,只對小鐵屑有效果,但也足以動搖團隊的凝聚力,畢竟團隊中不會有很多鐵塊。有些“小磁鐵”工作能力還不錯,因而更具欺騙性,令企業難以割舍。我的忠告:如果不想負面影響在團隊中像瘟疫一樣傳染,堅決清除這類人!

一類是“游離兔”。這類人能力還可以,能夠展現出不錯的業績,但骨子里不會融入企業,第一要務是多學點東西然后跳槽,思想游離在企業之外,陽奉陰違,找到機會就會毫不猶豫地像兔子一樣溜走。這類人會有各種冠冕的理由:工作聚焦,會說沒有發展空間;工作豐富,又會說超出能力范圍;收入稍低,認為公司虧待;收入有了保障,又認為沒有安全感。究其原因,“游離兔”從一開始就將自己定位為過客,其唯一目標就是多提升點有利于跳槽的能力。

如果從個人發展的視角看,有些類別的人或許無可厚非,但從企業發展的視角看,則弊大于利。發展期的企業還不夠強大,仍然承受不了傷筋動骨的團隊變動,因此對于上述“小矮人”要高度警惕,要能盡快將其識別出來并加以防范甚至是清除。

第3句話:不停補上短板

發展期的企業處于高速成長中,業務的發展來不及慢慢等待管理的提升和最合適人員的到位,因此企業要善于抓住關鍵,不停補上短板。這些短板往往是制約企業成長的關鍵約束,其他問題固然也會影響企業成長,但只有抓住關鍵才會帶來很大的突破,要以最經濟的投入,獲得最大的效用。

以謙啟的醫療器械業務為例,大致經歷了三個階段:

  • 階段1:業務剛起步,關鍵在于從廠家拿到產品授權,從幾家客戶開始做起,由于客戶有限,我們選擇了多專科的做法,積累了一定的客戶資源,從而能夠從更多廠家處拿到授權,豐富了產品線。
  • 階段2:隨著產品線的豐富,我們擁有授權的客戶數量也大幅增加,關鍵在于擴大團隊規模,為了便于管理更多的業務員,我們引入小組模式,明確組長、組員分工,使得更多客戶的業務都能有推進。
  • 階段3:多個小組的設置必然帶來業務、收入不均衡的問題,我們開始加強績效考核;銷量的增加也使得貨物、資金管理更加復雜,因此就上線了進銷存系統,并逐步優化業務流程和操作規范,以縮短業務員上手的時間。

企業在任何階段都會有短板,但沒有必要、也不可能補上所有短板,也不要指望通過一次轟轟烈烈的運動完善整個管理體系,要考慮規范的切實落地,就必須采用循序漸進的方法。傳統管理咨詢項目之所以總是結果低于期望,就是因為貪多,想一蹴而就。

第4句話:面向長遠的穩定

在醫療器械行業有很多夫妻老婆店,拿個好品牌的產品,做幾個大客戶,雇兩三個員工,就能活得很滋潤,雖然名為公司,其實這并非公司化運作,是完全人治化的作坊式運作,因為其管理復雜度不高。因此這種小富即安的穩定不是我們所倡導的,也不應是企業的方向。

企業既然選擇了公司化運作,就要面向長遠,有3-5年的發展目標。因為面向長遠,所以要打的是一場長期的戰役,而非一城一池的戰斗,只有布局長遠,才能走得更遠。如果企業發展過快,短期看是好事,大家也都會歡欣鼓舞,然而規模的快速增加會帶來管理復雜度的成倍提升,會帶來對人員更高的要求,以及對優秀人才的更大需求,因此很快會使企業進入危險的境地,從有序到混亂,如果不能度過危機再次進入有序,企業就岌岌可危了。

因此,企業成長的前提是面向長遠,然后再追求穩定,這種穩定不是小富即安,而是夯實基礎、積蓄力量。很多企業之所以長時間停留在發展期,就是因為沒有面向長遠,哪怕經歷過快速發展,也沒有后勁。

總結:可以說,大多數能夠存活3-5年的企業都處于發展期,但能夠繼續壯大、進入下一階段的只有很少的一部分,因此發展期的企業不僅要發展,更要提高企業的成熟度,包括管理、人員、文化等多方面的成熟。從長遠看,這是寶貴的學習過程,這一過程充滿磨難,但也可以享受。

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