企業成長之三“資本初創” | 謙啟咨詢

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2017-04-0516:05:41 評論 1,059 2820字閱讀9分24秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

初創期是特殊的企業發展階段,或者說是一個過渡期,這一階段不僅攸關生死,還直接影響到企業未來發展的空間。針對企業上市成長的起點,需要作為專題進行研究。

前言:“企業上市成長”是謙啟提出的一種企業發展模式,指企業以上市/掛牌為階段目標,把握業務發展、人員成長、資本運作三條主線的平衡,年度績效與中長期績效并重,同時借助外部企業服務平臺,獲得健康、持續的成長。利用春節假期的間隙,我會在每晚抽出時間撰寫企業上市成長的系列文章,向大家呈現企業的上市成長之路。

盡管都是初創,資本初創與白手初創卻有本質的區別,因為資本初創借助資本的力量,通常有四種場景:

  • 場景1:企業創立后很快引入風投;
  • 場景2:企業先融資后創立;
  • 場景3:企業創立于資本孵化平臺;
  • 場景4:集團型企業啟動新業務板塊。

這四種場景在資本進入的時間、資本的來源上有所區別,然而共同之處都是與資本聯系緊密,因而在發展上會受到資本方的很大影響。

第1句話:經營團隊找準定位

先看一個案例,一家藥品生產企業成立了兩家新公司,A公司從事新藥研發,從外部引入了一個團隊,B公司從事供應鏈金融,安排一名內部元老組建團隊并運作。三年后,A公司因為股權分配和研發定位問題,經營團隊集體離職;B公司經營團隊則執行有余而沖勁不足,業務遲遲打不開局面,集團高層準備從外部引進人才,替換掉現有團隊。

在資本初創的四個場景中,后兩個場景的經營團隊無論對資源的掌控還是心態,都只是“有更大自主權的”職業經理人;前兩個場景的創始人則很容易被資本方綁架,不斷向資本妥協而逐漸失去控制權。

資本初創企業的創始人,由于“拿人手短”,很容易“精神分裂”,在“自己就是老板”和“好像還是打工者”之間搖擺,意志上的不堅定很容易影響到企業的發展。當然了,這些創始人能否準確定位,不只在于“大老板”的口頭承諾,更要有完善的目標管理、授權與決策機制、激勵機制、資源支持等。

第2句話:做好發展規劃

之前我們提到過上市成長的三條主線:業務發展、人員成長和資本運作,白手初創企業往往量入為出、穩步發展,資本初創企業由于將資本運作主線提升到與業務發展同等重要、甚至于首要重要的地位,因而和單純的業務發展規劃相比,業務加資本的發展規劃反而不容易明確。

我們來看三種情況:一是企業有資金、市場等資源的支持,因為起點較高,能夠獲得超常規的發展,就應該做出加大投入、加大激勵力度的規劃;二是企業從創立之日起就借助外部資本的力量,兩三年內無需盈利,只要做出好看的銷售、市場份額數據,就能獲得多輪投資,對這類企業而言,制定出“迎合”資本的發展規劃,當然這需要講究度,否則很容易步入歧途;三是企業有核心技術,因而相對容易獲得多方支持,但企業自身并沒有明確的規劃,只能以能不能引入風投、融資金額多少作為衡量發展好壞的標準,就偏離了企業發展方向了。

可見,資本運作主線對于資本初創企業尤為重要,在上市成長中,我們所指的發展規劃是企業發展的總體規劃,三條主線缺一不可,這樣的發展規劃更加注重市場、企業、資本各方的需求,也可以增強各方對企業的信心。

第3句話:營造創業氛圍

在我接觸過的初創企業中,有兩家令我印象深刻,不是因為管理規范、有活力,而是辦公場所都堪稱豪華。一個在北京超甲級寫字樓,占地五、六百平米,每年租金超過其銷售額;一個在上海市區的總部園區,包下了整整一個樓層,襯托豪華裝修的是空蕩蕩的工位區。我對這兩家企業的創始人都很直白地說:看不到你們有創業的感覺!

現在有越來越多的服務性企業選擇集中辦公,一個大的場地被分隔成許多袖珍的辦公室,外圍還有很多洽談桌,還有共用的會議室,可以時刻感受到他人的創業激情。相比上面兩家,這種集中辦公至少在形式上有創業氛圍。

不過創業氛圍不能只有形式,不是一定要在車庫中、有折疊床、沒日沒夜加班,而是一種足以影響全體員工的激情,是一種促使大家主動承擔的主人翁精神,是一種愿意跟隨企業共同成長的持久耐力。白手初創企業原本就沒有“享受”的資本,資本初創企業則不同,不是辛苦賺來的錢不會心疼,因此對于創業氛圍的營造至關重要。

謙啟的咨詢業務在初創時,和一家國企大客戶有長達三年的合作,團隊頓時沒了危機感,沒有趁機提升營銷能力,反而有些不思進取。正因為此,我調整了業務發展方向,降低大客戶、大項目的占比,聚焦中小型民企,以此保持團隊的斗志。

企業管理分為硬性的制度和軟性的文化,之所以照搬其他企業的制度往往失靈,就是因為企業文化的差異。創業氛圍就是一種軟性的文化,不同的企業千差萬別,只有下大力氣、反復試錯,才能塑造出適合本企業的創業氛圍,在這方面,沒有可以取巧的捷徑。

創業氛圍還有一個顯著特征,就是創始人親力親為。創始人只有親力親為,了解初創期企業的所有細節,才能真正進入狀態,才能帶領企業走得更遠。如果認為在初創期,通過發發指令、聽聽匯報、挑挑人才就能掌控企業,那就大錯特錯了!

第4句話:善用資本

再看一個案例,一家從事AI的初創企業,創立不久就拿到了一大筆風投,投資協議中有對賭條款,創始人是技術專家,認定自己“不擅長”管理,同時也為了向風投“表姿態”,聘用了資本方介紹的一位職業經理人負責日常管理,然后各方股東就基本不聞不問了,直到一年后看到業績慘不忍睹,才開始接管日常管理。

既然是資本初創,就離不開與資本方的對接、協調、博弈。資本方看中的是企業的某些方面,但難免不放心,會尋求干預企業的決策;創始人拿了資本方的錢,迫于投資條款的約束,肯定要看其臉色,不能一意孤行。但既然是合作,就需要雙方進行磨合,無論是出錢的還是拿錢的,都要學會善用資本。

如何善用資本?提三點建議:

  • 與“懂行”的資本方合作。“懂行”首先是懂行業,資本方只有了解行業,才能提出切實可行的目標;“懂行”還指懂規矩,嚴格執行雙方約定的投資進程、決策機制,不隨便干預,但懂得正向影響;企業對于資本方委派的項目經理也要嚴格把關,頤指氣使、缺乏合作意識、不聞不問者最好敬而遠之。
  • 完善法人治理體系。為了保證企業經營的獨立性,引入外部資本后需要將所有權與經營權分離,成立董事會,完善公司章程,建立有利于各方施加正向影響的決策機制。至于經營團隊,不用刻意任用獨立的人員,最好是創始人親自兼任,否則豈不是成了財務投資人了?
  • 制定獨立的發展規劃。很多企業在引入外部資本后,直接將對賭條款作為發展目標,因此擾亂了正常的發展節奏,每年的經營目標越來越不切實際。既然是經營自己的企業,就需要有明確的方向,資本只是助力,企業發展規劃不應只是對賭條款中的幾個數字,而應有豐富的內容,只要讓企業的發展規劃盡量兼容對賭條款,就能滿足各方的訴求。

總結:資本初創由于借助外力,更有可能獲得更好、更快的發展,但這種機會不是坐著就能抓住的,而要靠創始團隊自己努力。作為創始人,一定要想明白自己的企業要什么,究竟需不需要融資,融到資后要怎么發展。資本方不可能永遠是可愛的天使,企業發展之路,還得自己去走,腳踏實地地走。

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