企業成長之二“白手初創” | 謙啟咨詢

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2017-04-0516:05:22 評論 1,098 2572字閱讀8分34秒

作者:陳勇 / 謙啟創始人

初創期是特殊的企業發展階段,或者說是一個過渡期,這一階段不僅攸關生死,還直接影響到企業未來發展的空間。針對企業上市成長的起點,需要作為專題進行研究。

前言:“企業上市成長”是謙啟提出的一種企業發展模式,指企業以上市/掛牌為階段目標,把握業務發展、人員成長、資本運作三條主線的平衡,年度績效與中長期績效并重,同時借助外部企業服務平臺,獲得健康、持續的成長。利用春節假期的間隙,我會在每晚抽出時間撰寫企業上市成長的系列文章,向大家呈現企業的上市成長之路。

初創期的企業就像在大海中啟航的小木筏,除了滿腔的豪情壯志外,幾乎什么都缺。在這個階段,盡管生存壓倒一切,但也要追求成長的質量,否則很容易短命、小富即安或淪為“永遠的小企業”。初創企業可分成兩種,一種是“白手初創”,一種是“資本初創”,將分成兩個專題。我創立了管理咨詢和醫療器械兩家企業,就屬于白手初創,盡管目前勉強算是小有所成,但一路走來都面臨種種巨大的挑戰,總結為四句話的心得。

第1句話:警惕“偽合伙人”

企業在兩種情況下容易誕生“合伙人”,一是創始人在創立企業時,在人員方面往往沒有太多選擇,能有人愿意加入就不錯了,于是沖動之下就給出了股份;二是企業發展到一定階段,跟隨老板一路走來的元老有了一定的資本,要么老板主動給予股份,要么元老索要股份。企業的這些股東合伙人有的名副其實,也有的則是南郭先生,這就是“偽合伙人”。

既然稱為合伙人,就應該有一定的獨當一面的能力,能夠為創始人分擔足夠多的壓力,而“偽合伙人”的綜合能力相比創始人相差甚遠,心氣卻一點也不低,總是以合伙人自居,相比企業發展,他們更關注的是每年的分紅,尤為重要的是,這種特殊的“高位低配”給企業文化造成很大的負面影響。能力較低還可以成長,心態不端正則嚴重阻礙了這些人的成長。

企業的股份一旦完成了工商變更,無論股東擁有多少股份,想要其退出都會很難。不要以為牢牢抓住2/3的股份就很安全,小股東會在很多方面成為法律風險。我的觀點:創始人與人才之間應該以建立在業績和持續努力的契約為紐帶,而非以法律關系為紐帶,因為契約合伙人比實股股東更加靈活。

第2句話:企業成長,更是老板成長

老板與職業經理人最大的差別,是后者能夠獲得現成平臺上的資源,因而會高估自己的能力,而老板很多事都需要從零做起,需要親力親為,要解決各類復雜問題,而不是在成熟規范的框架內執行。

因此很多人在創立企業后難以適應這種角色轉變,嚴重低估“從1到10”和“從0到1”的天壤之別。如果能夠完成心態轉變,那么就走成功出了第一步。坦然面對白手起家的困境、放低姿態、不斷自省并不斷蛻變,這些都是創始人走向成熟的標志。因為創始人頂著最大的壓力,做著所有“不知道誰在做”的事,完成主動蛻變的意識會更強,而其他小股東并沒有這種感受,因此做著做著就成了“偽合伙人”。

沒有誰天生就是老板,創始人們都在學著做企業的領頭人,這需要一個過程,甚至可能是漫長的過程,只有正視這一事實,才能不斷努力成長,而不是忙著“裝”老板。在初創期,無論創始人有多牛,業務有多好,都會面臨反復的團隊不穩定,但創始人如果發現每次團隊變動后業務并沒有下滑,自己又成長了許多,那么就能以平和的心態繼續前行。一次次的歷練,才能造就成熟的老板,這才是真正的企業家,那么,還用擔心企業做不大嗎?

第3句話:有所為有所不為

企業在初創期為了生存,往往希望抓住一切機會,因為企業弱小也沒太多議價能力,既要滿足客戶一點不打折扣的需求,又要接受打了很大折扣的價格,給自己挖了很多坑,才發現這樣的讓步并不能帶來業務規模的大幅增加,反而進入了惡性循環,到頭來發現企業發展的方向一直不明確。

以謙啟的咨詢業務為例,在剛起步的兩三年,拿到的線索都不愿放過,寫了大量的項目建議書,參加了很多次項目競標,涉及各種專業模塊,做得很累,卻發現這樣的業務不是自己想要的。到了2015年,我們聚焦于股權激勵,逐步明確了企業中長期成長的方向,進而提出了企業上市成長的發展模式,之后我們的業務便有了明確的方向。后來我們開了股權激勵方案設計班,積累了越來越多的學員,經常有學員在微信上咨詢問題,有心一一答復卻實在精力有限,而且也不符合商業規則,因此我們設計了上市成長會員套餐,希望借助會員平臺為企業提供更專業的咨詢服務。另外,謙啟也有選擇客戶的標準,有“三不做”,為的是以有限的資源獲得更好的咨詢服務效果。

專業聚焦,不會使市場越做越小,反而能獲得更廣闊的發展空間,同時還可以降低對員工的要求,使員工能更快上手。初創企業只有盡快找到適合自己的聚焦方向,才能走上發展的正軌。有所為有所不為,既是發展方向的選擇,也是企業自身商業準則的成型和成熟,具有鮮明標簽的企業更容易讓人記住,而不是什么都會做的企業。

第4句話:一點一點建規范

規范對于企業的重要性毋庸置疑,但如何建立卻很有講究。對于初創企業而言,很多工作存在變數,需要不斷進行動態調整,不要指望很快建立完善的規范。建議按照輕重緩急,建立一個落實一個,逐步形成完整的規范體系。

謙啟的醫療器械業務就是先從業務員的分級開始,從助理、專員、主管的劃分區分職責和待遇,并采用移動辦公平臺要求全員寫日志、請假;接著花了很大氣力上線進銷存系統,以此完善倉庫管理以及與銷售對接的規范;再接下來引入小組機制、績效考核,使銷售管理逐步規范。之所以分步引入規范,就是為了盡量降低對業務的影響,使員工能夠逐步適應,在這過程中,盡管因為提高對員工的要求引發了人員變動,但業務卻不降反升。

初創企業的崗位設置不可能很細,需要培養全員的主動承擔意識,因此崗位職責太明確未必是好事。相比而言,流程則更為重要,需要梳理重要的工作事項,讓相關人員清楚在各個事項中如何各司其職,日常工作就比較容易推動了。因此我總結為:先流程后規范再職責,即先明確工作事項的分工,然后建立精簡的管理規范,比如員工手冊、客戶信息表、考核辦法、報銷規范等,再逐步根據工作量的增加明確崗位及其職責。這就是一點一點建規范。

總結:白手初創非常艱難,但創始人對企業的發展有著絕對的控制,因而更有成就感。在這條路上,正因為資源短缺,才更應該聚焦發展方向,無論業務發展順利與否,都不要減少對于管理的投入,形成具有本企業風格的發展模式和管理風格,從而奠定將企業做大的堅實基礎!

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